Комплексна система мотивації та атестації

Перший етап зв'язаний з появою «школи наукового управління», її започаткування було адекватною відповіддю на зміни в матеріально-технічних чинниках виробництва і непридатність методів організації виробництва та праці, способів мотивації трудової діяльності, що панували в кінці XIX століття - у столітті новому. На зміну розпливчастим і досить суперечливим загальним принципам управління засновники «школи наукового управління - Тейлор і його однодумці - запропонували наукову систему знань про форми і методи раціональної організації виробництва та праці.

В основу нової системи було покладено чотири наукові принципи, які Тейлор називав законами управління:

1) створення наукової бази, що має змінити грубі практичні методи роботи, наукове дослідження кожного окремого виду трудової дії;

2) відбір робітників і менеджерів на основі наукових критеріїв, їх тренування і навчання;

3) співробітництво адміністрації з робітниками щодо практичного запровадження наукової організації праці;

4) рівномірний і справедливий розподіл обов'язків (відповідальності) між робітниками і менеджерами.

Розкриваючи сутність своєї системи, Тейлор писав: «Наука замість традиційних навичок; гармонія замість суперечності: співпраця замість індивідуальної роботи; максимальна продуктивність замість обмеження продуктивності; розвиток кожного окремого працівника до максимально доступної йому продуктивності й максимального добробуту» на ряду об'єктивних чинників, що утворюють систему координат для поведінки людини, у Тейлора стоїть система стимулювання праці і дисциплінарні прийоми [27].

Засновник «школи наукового управління», його колеги та послідовники усвідомили всю недоречність постійного балансування робітника на грані голоду. Вони зробили мотивацію методом «батога і пряника» ефективнішою, запропонувавши поняття достатнього щоденного виробітку і запровадивши систему оплати праці пропорційно збільшенню виробітку понад норму. Підвищення продуктивності праці, що стало результатом використання цього методу мотивації, і поєднання його із заходами для спеціалізації та раціоналізації трудових процесів було вражаючим.

Однак з розвитком продуктивних сил, зростанням суспільного багатства та «соціалізації» суспільного виробництва стало очевидним, що простий «пряник» не завжди спонукає до ефективної праці. Ця обставина примусила вчених і фахівців шукати нові шляхи для вирішення проблеми мотивації.

Другий етап у розвитку теорії мотивації зв'язаний з доктриною «людських відносин», її автором є американський соціолог Е. Мейо. Положення доктрини випливають з експериментальних досліджень, проведених на текстильній фабриці в Філадельфії в 1923 - 1924 рр., а також на інших підприємствах. Так, на досліджуваній текстильній фабриці плинність кадрів, наприклад, на прядильній дільниці, становила 250 %, тоді як на інших дільницях не перевищувала 5-6 %. Заходи матеріального стимулювання працівників, запропоновані експертами з ефективності, не дали бажаних результатів. Тому президент фірми звернувся по допомогу до Мейо і його колег.

Детальне вивчення ситуації засвідчило, що умови роботи прядильників не дають їм можливості спілкування. З дозволу адміністрації фабрики Мейо встановив для прядильників дві 10-хвилинні перерви для відпочинку. Результати були вражаючими. Плинність кадрів різко впала, поліпшився моральний стан робітників, зросла продуктивність праці. Коли ж перерви знову відмінили, то всі негативні показники знову швидко зросли [33].

На основі таких і схожих досліджень Мейо з групою колег зробили висновок, що вирішальний вплив на трудову активність і збільшення виробітку справляють не стільки матеріально-речові, скільки морально-психологічні чинники. У теорії «людських відносин» дістав визнання той факт, що участь робітників у виробництві є не тільки техніко-економічним процесом з метою отримання заробітку, а й складним соціально-психологічним процесом. Останній включає взаємовідносини робітників між собою та з управлінським персоналом, а також задоволення ряду потреб і інтересів нематеріального характеру.

Третій етап формування наукових підходів до проблеми мотивації можна датувати 60 - 70-ми роками нашого століття. Уявлення про мотивацію, її природу, механізми дії збагатилися тоді цілим рядом змістових, процесуальних теорій мотивації трудової діяльності.

Одним з перших дослідників, з робіт якого менеджери дізналися про складний світ потреб і їх вплив на мотивацію трудової діяльності, був Абрахам-Маслоу. Теорія ієрархії потреб, розроблена Маслоу. справила значний вплив як на розвиток наукової думки в галузі мотивації, так і на розвиток практики менеджменту на основі науковою підходу до вивчення потреб. їх моніторингу і цілеспрямованого впливу на поведінку людей [27].

В основу теорії Маслоу покладено такі основні положення й ідеї:

1) люди постійно відчувають певні потреби;

2) явно виражені потреби, які відчувають люди, можна об'єднати в окремі групи;

3) групи потреб людей ієрархічно розміщені стосовно одна одної:

потреби, якщо їх не задоволено, спонукають людину до дій. Задоволені потреби більше не справляють мотивуючого впливу на людину;

якщо одну потребу задоволено, то на її місце стає інша незадоволена потреба;

звичайно людина має одночасно кілька різних потреб, що взаємодіють;

процес задоволення потреб відбувається знизу вгору. Потреби, які перебувають ближче до основи «піраміди», потребують першочергового задоволення;

поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба ієрархічної структури;

потреби вищого рівня починають активно впливати на людину після того, як задоволено потреби нижчого рівня;

10) потреби вищого рівня можна задовольнити більшою кількістю способів, ніж потреби нижчого рівня.

Потреби людей Маслоу об'єднав у п'ять основних груп:

Фізіологічні потреби і потреби безпеки згідно з теорією Маслоу є первинними, природженими. Інші групи потреб належать до вторинних, які є психологічними за своєю природою.

Фізіологічні потреби. Це потреби в їжі, воді, одязі, повітрі тощо, тобто ті потреби, які людина має задовольняти, щоб підтримувати організм в життєдіяльному стані. Ці потреби породжені фізіологією людини. Люди, які працюють тільки для задоволення фізіологічних потреб, мало цікавляться змістом роботи чи задоволенням вторинних потреб, що перебувають на вершині «піраміди». Вони концентрують свою увагу на оплаті та праці.

Потреби безпеки. Ці потреби зв'язані з прагненням і бажанням людей досягти стабільного й безпечного стану. Вони включають потреби у захисті фізіологічних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу й упевненість у тому, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби людини будуть задовольнятися і в майбутньому. Люди, які приділяють підвищену увагу цій групі потреб, намагаються уникнути хвилювань, полюбляють по-розмірений ритм роботи, чіткі правила. Для них важливими є гарантії зайнятості, медичного обслуговування, пенсійного забезпечення. Працівники з загостреними потребами в безпеці прагнуть уникнути ризику, неохоче сприймають нововведення. Для управління такими людьми слід застосовувати чіткі правила регулювання їх діяльності, створювати систему планування кар'єри; їх бажано не використовувати на роботах, зв'язаних із ризиком, нововведеннями, прийняттям неординарних рішень.

Потреби належності і причетності. Потреби цієї групи включають прагнення людини до участі у спільних з іншими діях, входження у певні об'єднання людей. Кожна людина бажає дружби, любові, вона прихильна до певного оточення. Перелік потреб належності й причетності досить широкий, їх не можна недооцінювати. Якщо для людини потреби цієї групи є провідними, вона розглядає свою роботу, по-перше, як належність до певного активу і, по-друге, як можливість встановити добрі, дружні стосунки зі своїми колегами, безпосередніми керівниками. Керування такими людьми має передбачати запровадження партнерства між керівниками і підлеглими, групових форм організації праці, колективних заходів, що виходять за рамки роботи. Таких людей бажано залучати до громадської роботи.

Потреби визнання і самоствердження. Ця група потреб відображає бажання людей бути впевненими в собі, компетентними, мати високу конкурентоспроможність, а також бажання того, щоб оточення визнавало їх такими і поважало їх за це.

Потреби самовираження. Ця група об'єднує потреби, зв'язані з прагненням людини до повнішого використання своїх знань, умінь, здібностей, і навичок, особистого потенціалу. Потреби в самовираженні мають суто індивідуальний характер, їх можна кваліфікувати як потреби людини у творчості в широкому розумінні цього слова. Кваліфікований працівник відчуває потребу в реалізації своїх потенційних можливостей, у зростанні як особистості. Люди з сильною потребою самовираження творчі і незалежні, вони відкриті до сприйняття себе і оточення, перебувають у постійному пошуку. Вторинні потреби в цілому, і потреби самовираження зокрема, для цих людей є пріоритетними в порівнянні з первинними. Людям з такими потребами слід доручати роботу творчого характеру, оригінальні завдання, давати якомога більше свободи у виборі засобів, шляхів вирішення завдань.

Теорія Маслоу зробила значний внесок у розуміння того, що лежить в основі інтересів і дій людей. Керівники всіх рівнів, ознайомившись з теорією Маслоу, змогли переконатись, що мотивація людей визначається широким спектром потреб. Для того, щоб цілеспрямовано впливати на поведінку працівників, менеджер має знати, яким потребам вони віддають перевагу і якими потребами керуються в кожний конкретний момент. Водночас вкрай важливо, як випливає з теорії, дати можливість працівникам задовольнити їхні пріоритетні потреби з допомогою такого комплексу дій, який сприяє досягненню цілей усієї організації.

Теорія К. Альдерфера, як і теорія Маслоу, побудована на класифікації та аналізі потреб, обгрунтуванні їх впливу на поведінку працівників. На відміну від ієрархії потреб Маслоу теорія Альдерфера виокремлює три групи потреб:

потреби існування;

потреби зв'язку;

потреби зростання.

Порівняльний аналіз груп потреб в теорії Альдерфера і Маслоу свідчить про певну їх схожість. Так, потреби існування кореспондуються з первинними потребами в піраміді Маслоу, зокрема з фізіологічними та потребами безпеки [27].

Група потреб зв'язку повністю чи частково кореспондується з групою потреб належності і причетності. За Альдерфером, потреби зв'язку випливають з соціальної природи людини, її природного намагання бути членом сім'ї, колективу, мати друзів, налагодити добрі стосунки з керівництвом та підлеглими. До цієї групи потреб можна віднести також частину потреб визнання і самоствердження з піраміди Маслоу, які зв'язані з прагненням людини належати до певних неформальних груп, партій, зі ствердженням людини як особистості.

Отже, відповідно до теорії Альдерфера ієрархія потреб відбиває рух не тільки від нижнього до верхнього рівнів потреб, а і зворотний рух, тобто посилення стимулюючої дії конкретніших «нижніх» потреб, якщо не задоволено потребу вищого рівня.

Теорія Альдерфера має достатньо і прихильників, і критиків. На мою думку знання сутності цієї теорії є корисним для практики управління, оскільки є чимало її емпіричних підтверджень. Дотримання положень цієї теорії потребує від менеджерів пошуку ефективних форм активізації діяльності підлеглих за умов, коли з об'єктивних чи суб'єктивних причин не можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня. У теорії і практиці менеджменту до оприлюднення результатів дослідження Герцберга поширеною була думка, що задоволення чи невдоволення людини своєю поведінкою, діями, оточенням є двома полюсами, протилежностями, і якщо задоволення -- це завжди мотивуючий фактор, то невдоволення демотивуючий. Отже, достатньо ліквідувати причини невдоволення людини і мотивуючий вплив на її поведінку буде забезпечено. Однак не все виглядає так однозначно.

Герцберг зі своїми колегами на рубежі 50-60-х років провів дослідження, метою якого було встановлення факторів, які справляють мотивуючий і демотивуючий вплив на поведінку людини, породжують її задоволення чи невдоволення [27].

Результати дослідження засвідчили, що фактори, які спричинили зростання невдоволення за їх усунення не обов'язково приводили до збільшення задоволення, посилення мотивації до праці і, навпаки, із того, що якийсь фактор сприяв зростанню задоволення, аж ніяк не випливало, що за його усунення зростатиме невдоволення.

Процес «задоволення - відсутність задоволення», за Герцбергом, в основному перебуває під впливом факторів, зв'язаних зі змістом роботи, тобто факторів внутрішніх. Ці фактори справляють сильний мотивуючий вплив на поведінку людини і сприяють продуктивній роботі. Однак, коли вони відсутні, то це не спричиняє надто сильного невдоволення. Герцберг називав ці фактори «ублажителями», але така назва не отримала широкого застосування. Звичайно ці фактори називають мотивуючими. До цієї групи належать такі потреби і фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, просування по службі, робота сама по собі. Якщо ці потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення і вони відіграють мотивуючу роль.

На процес «невдоволення - відсутність невдоволення» впливають фактори, в основному зв'язані з оточенням, в якому здійснюється робота, тобто ті, що мають зовнішній характер, їх відсутність породжує у працівників почуття невдоволення і справляє демотивуючий вплив на поведінку. Проте, і це дуже важливо, наявність факторів цієї групи не справляє мотивуючого впливу на поведінку людей, оскільки вони створюють сприятливі, «здорові» умови праці, які сприймаються людьми як належне. Ці фактори прийнято називати факторами здоров'я, з них можна назвати такі, як безпека на робочому місці, рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум тощо), розпорядок і режим роботи, відносини з колегами і підлеглими, контроль з боку керівництва, статус працівника.

У теорії Мак-Клелланда теж виокремлюються три групи потреб: досягнення (успіху), співучасті (причетності) і владарювання. Автор теорії свідомо віддає перевагу зазначеним потребам, що належать до так званих потреб високого порядку, оскільки вважає, що потреби нижчого порядку в сучасному суспільстві в основному задоволені.

За Мак-Клелландом, якщо ці вищі потреби досить сильно розвинуті в людини, то вони здатні суттєво впливати на її поведінку, активізувати трудову діяльність. Названі потреби розглядаються як набуті під впливом навчання, життєвих обставин і досвіду.

Перша група потреб - потреби досягнення - виявляються в намаганні людини вирішувати поставлені перед нею завдання ефективніше, ніж вона це досі робила. Люди з яскраво вираженою потребою досягнень, по-перше, має самостійно визначати свої цілі, а по-друге, вибирають не прості, а дедалі складніші цілі та завдання.

Потреба співучасті виявляється у прагненні людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з високою потребою співучасті характерним є намагання встановлювати й підтримувати дружні відносини, прагнення до входження в об'єднання людей і участі в колективній роботі. Цим людям важливо, що вони комусь потрібні, а оточення не байдуже до них.

У теорії Мак-Клелланда виокремлені потреби (досягнення, співучасті, владарювання) водночас не виключають одна одну та не мають ієрархічного підпорядкування, як у тих змістових теоріях мотивації, що розглядалися раніше. Навпаки, Мак-Клелланд підкреслює необхідність урахування взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей. Так, якщо людина займає керівну посаду і відчуває високу потребу влади, то для успішного виконання управлінської діяльності бажано, щоб потреба у співучасті була в неї відносно менш вираженою [33].

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинен, у першу чергу, визначати загальну стратегію керування персоналом, якою впливала або бажає впливати фірма.

1.4 Світовий досвід організації системи мотивації та атестації на підприємствах і в організаціях

На протязі ХХ ст. у світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. В даний час проводяться широкі порівняльні дослідження японської, американської та західноєвропейської системи управління, спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної системи управління і визначення умов інтеграції їх в іншій економічній системі. Між названими системами існують значні розбіжності, що пов'язані з особливостями національних культур.

В економіці України разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері керування персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну.

Тому доцільно дослідити американський, європейський та японський досвід з мотивації персоналу з метою виявлення і впровадження найбільш ефективних методів у вітчизняних підприємствах.

Мотиваційна система США відрізняється цілеспрямованим характером формування мотивів трудової діяльності. Пріоритетним напрямом розвитку стратегічної політики підприємства при цьому визначено постійне вдосконалення мотиваційного механізму. В даному випадку важливе значення відводиться поліпшенню матеріального стимулювання, виявленню різноманітних видів стимулів з метою найповнішого задоволення потреб працюючих. На підприємствах американського типу має місце підвищення розмірів оплати праці при наданні переважного значення кваліфікаційному рівню працівника, що відображає характер освіти, кількість освоєних спеціальностей. При цьому приділяється велика увага персональній відповідності.

В США за останні 10 років домінуючою стала саме система оплати праці за кваліфікаційний рівень працівника. Її впровадженню передувало чітке визначення рівня кваліфікації виконавця, переліку професій, які необхідні підприємству.

Суть даної системи полягає в тому, що оклад і заробітна плата робітників і службовців зростають в залежності від особистої кваліфікації, кількості виконуваних завдань, якості їх виконання. При цьому розробляються підходи, які виявляють рівень кваліфікації виконавців, установлюється коло професій, якими вони можуть оволодіти в процесі підвищення кваліфікації, встановлюється шкала оплати в залежності від обсягу набутих професійних знань і навиків. Працівники отримують доплату лише за освоєння тих професій, які необхідні підприємству.

Оплата праці в американських компаніях включає три види: почасову заробітну плату робітників, річну зарплату службовців, почасове нагородження адміністративних керівників. Все частіше погодинна оплата праці використовується в поєднанні з гнучкими формами винагород.

При цьому, поряд з “твердою” заробітною платою передбачається нагородження за результати роботи на принципах часткової участі працівників в прибутках компанії на основі їх індивідуальної кваліфікації і власного трудового досвіду.

Працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом перерахування в пенсійний фонд. При цьому виникає колективна зацікавленість у збільшенні прибутку компанії. Американські фахівці вважають, що ця система оплати праці має недоліком те, що виплата річних доплат спричинить ситуацію, коли робітники та службовці можуть ігнорувати довгострокові інтереси компанії. Однак цю систему сьогодні використовують більше 30% американських компаній. Участь у прибутках здійснюється в різних компаніях або в грошовій формі (певна частина прибутку використовується для стимулювання працівників) або у формі акціонерного капіталу. Так, в компанії “Тексас інструменте” на рахунок працівника зараховуються акції в кількості, пропорційній розміру окладу (заробітної плати). Акції надаються лише при вислузі не менше 1 року. По закінченні 4 років з початку нарахувань доплата збільшується до 25% вартості акцій. При вислузі 7 років акції надаються безкоштовно. При цьому компанія надає можливість працівникові придбати акції за пільговою ціною (85% від вартості) при умові вкладання в них 3 -10% доходів, при відпрацюванні певної кількості робочих годин протягом року, передає певну кількість акцій, надає допомогу у викупі державного майна.

Корпорації і компанії США використовують також таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів.

Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Наприклад, автомобільна компанія “Лінкольн” виплачує своїм працівникам і службовцям заробітну плату за виконану конкретну роботу і додаткову річну винагороду за якість виконаної роботи. Розмір річної винагороди дорівнює в середньому 97% від заробітної плати за рік. В результаті протягом останніх 40 років в компанії практично відсутні плинність кадрів, а продуктивність праці в 3 рази вища, ніж на аналогічних підприємствах.

Розмір преміювання працівника в американських фірмах також визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.

Особливе значення має ефективне преміювання директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу.

Деякі американські компанії замість систематичного підвищення тарифу і окладу сплачують своїм працівникам одноразову винагороду готівкою за виконане завдання. В результаті працівники зацікавлені у виконанні встановлених завдань. Так, в компанії "Марс інк” всі службовці отримують щотижневу 10% надбавку за відсутність запізнень на роботу. Крупні компанії “ІБМ”, “Лінкольн”, “Таппарварс”, “Макдональдс” своїм працівникам, які відзначились, вручають подарунки, значки, медалі тощо.

Переважна частина американських компаній застосовує систему стимулювання праці за колективними результатами роботи, що має позитивні наслідки - підвищення ефективності виробництва. При цьому впровадження колективного розподілу заробітку, як ефективного способу мотивування, підтримує переважна більшість (84%) опитаних респондентів (приклад наведено в таблиці 1).

При цьому слід зауважити, що водночас виявилася низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на підприємствах (присудження спеціальних значків; звань “кращий за місяць” та інші).

Проведені дослідження також свідчать, що вдале впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття колективізму, гордості за фірму 47,%).

Таблиця 1.1

Засоби підвищення мотивації праці на підприємствах США

Система матеріальної компенсації витрат праці	Результат, %
	позитивний	нема змін	негативний
Розподіл колективного заробітку Розподіл прибутків Інші системи стимулювання Системи індивідуального заохочення Разові премії Надбавки за звання і кваліфікацію Подвійна шкала заробітної плати	84 82 81 77 63 59 12	16 16 14 20 27 34 53	0 2 5 3 10 7 35

Проте, важливо підкреслити, що практика організації заробітної плати на підприємствах США, крім позитивних прикладів виявила певні помилки, які мали негативні наслідки для дієздатності всієї системи організації заробітної плати.

Так, наприклад, надмірна увага, яка приділялась організаційним здібностям управлінців, та надання їм неконтрольованих пільг, а також, що найголовніше, фактична відсутність прямого зв'язку заохочувальних винагород із кінцевою результативністю їх праці спричинили надмірну диференціацію заробітної плати залежно від категорії персоналу, що завдало шкоди всій системі мотивації.

В американських компаніях застосовується широка система пільг і заохочень, які носять важливий економічний і соціальний зміст.

На підставі результатів дослідження, проведених в американських організаціях з метою удосконалення методів мотивації (стимулювання) праці, робота цінується залежно від:

можливості професійного зростання і просування по службі (67% опитаних);

рівня заробітної плати (67%);

можливості розвитку індивідуальних здібностей (61%);

зв'язків оплати праці з якістю (59%);

творчого характеру (55%);

рівня самостійності робітника (54%);

привабливості (54%);

високого рівня вимог (53%);

високого рівня відповідальності (50%);

наявності пільг (45%);

справедливого розподілу навантаження (43%).

З огляду на різницю в потребах робітників, великі американські фірми переглядають системи мотивації.

Як важливий стимулюючий фактор наведена в середньому за результатами опитувань. Для відповідної фірми вона має конкретне забезпечення зайнятості в умовах постійного безробіття. У багатьох компаніях (“Дженерал Моторс”, “Форд”, “Уіт Лабораторія”, “Белл Лабораторія”, “Лінкольн електрик”, “Ксерокс” і ін.) прийняті програми повної зайнятості. Маневруючи в умовах ринкової кон'юнктури, вони використовують скорочений робочий тиждень, переміщення робітників всередині компанії, залучення тимчасових робітників, суворий облік найму робочої сили.

Одним із прикладів також є американська корпорація Johnson & Johnson. Вона визначається найбільшим у світі виробником медичної продукції, і без сумніву є самим диверсифікованим.

Корпорація створює на своїх підприємствах дружню і навіть сімейну атмосферу. Зокрема, усі співробітники можуть розрахувати на пільгове медобслуговування, при цьому особливо багато уваги приділяється їхнім дітям, для яких у корпорації діє кілька спеціальних програм. Як правило, Johnson & Johnson уникає звільнень, віддаючи перевагу проведенню перепідготовки співробітників, що вивільняються, і підшукувати їм робочі місця на інших своїх об'єктах.

У корпорації існує розвинута система внутрішніх тренінгів і курсів підвищення кваліфікації, стимулюються різні програми індивідуального розвитку.

У результаті обсяг продажів корпорації безупинно росте. Її ринкова капіталізація за період з 1999 р. до початку 2009 р. виросла від 14 млрд. дол. до більш ніж 180 млрд. дол., причому діяльність Johnson & Johnson мало піддана впливу економічного спаду. Прибуток корпорації за той же період зріс більш ніж у 5 разів і досяг в 2008 р. 5,7 млрд. дол.

Широке розповсюдження в США отримали внутрішньофірмові програми і допомоги. В даному випадку компанії пропонують набір пільг, з яких працівник може вибирати для себе ті, що йому найбільш підходять в певний час. Працівнику при цьому надається можливість відрахувань у пенсійний фонд в обмін на лікарняне страхування, участь в страховому фонді компанії чи гнучкий графік робочого часу, скажімо працювати за одним робочим місцем в двох чи вибрати те робоче місце, яке йому більш до вподоби, різні види відпусток. Американське законодавство дає можливість робити вибір пільг один раз в рік і не переглядати до закінчення цього року.

Працівник має право добровільного прийняття рішення про підписку на програму соціальних виплат. При відмові від неї він попадає в “план без вибору” з фіксованими відрахуваннями і виплатами. В соціальні програми входить виплата підвищених стипендій для дітей співробітників фірм, підтримання діяльності спортивних закладів і закладів відпочинку.

Серед ефективних (витратних) методів мотивації праці доцільно відзначити створення для робітників компанії “центрів здоров'я” з відповідним устаткуванням, надання фінансової допомоги особам, які усиновили дитину, грошову виплату сім'ям, що мають дітей-інвалідів. Деякі компанії дозволяють інженерам користуватися запасними деталями для домашнього конструювання, що, зокрема, сприяє активізації творчої думки. Крім того, застосовуються такі форми заохочення, як разові премії до річниць або відпустки, безкоштовна або за малу плату юридична допомога, організація дитячих дошкільних установ, встановлення стипендії та грошова допомога дітям співробітників для продовження освіти, колективна страховка легкового автотранспорту, надання вільного дня серед тижня, робота в літню пору для студентів і аспірантів, допомога і консультування людей до пенсійного віку.

Важливе мотиваційне значення в діяльності передових фірм США має надання працівникам лікарняних послуг. Вони надаються для працівників і членів їх сімей через місяць після початку роботи в фірмі. При виплаті працівникам певної суми коштів в корпоративні фонди, покривається певна частина їх витрат на лікування. Заслуговує інтерес система “стоматологічного плану” при певних обмеженнях на протезування і послуги, програми виплат з втратою працездатності, починаючи з моменту прийняття на роботу, програми страхування життя, які розповсюджуються на інших членів родини, дружину, дітей, працюючого, програми пенсійного забезпечення.

Вагомі місця займають програми пенсійного плану збережень, основані на можливостях використання пільгових режимів накопичення грошових сум, зменшенні виплати податків.

Американські фірми функціонують у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робітники тут є більш мобільними, легко змінюють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних можливостей. У такій обстановці роль керуючих ненадійна і повинна постійно підтверджуватись шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційної структури у середині фірми, і погроза звільнення є важливою дисциплінарною мірою для керівника.

У деяких компаніях (таких, наприклад, як МСІ) система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери одержують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками.

Багато фірм і корпорацій (наприклад, “ІБМ”, “Макдональдс”) випускають велику кількість товарних значків, спеціальних значків, рисунків, альбомів, емблем, кокард, медалей, якими нагороджують працівників, що відзначилися. В США прийнято присуджувати різноманітні призи. Американці вважають, що жоден випадок якісно виконаної роботи не може бути пропущеним в процесі морального заохочення працівника. Можливо тому всі працівники, які здійснюють діяльність у корпорації “Дисплей Корпорейшин”, мають нагрудні значки зі свої іменем, а деколи - з характеристикою певних параметрів.

Для того, щоб утримати на робочому місці висококваліфіковані кадри, які сприяють зростанню престижу фірми, багато організацій у США здійснюють проектування рівнозначних моделей службового зростання: для керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні “плани розвитку кар'єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового зростання робітника на ряд років.

Програми додаткового стимулювання в США в останні роки піддаються значним змінам. Тут, наприклад, почали використовуватись не лише вручення традиційних подарунків, але й оплати ділових поїздок, покриття різних витрат працівників, які певним чином пов'язані з їх роботою. Це, наприклад, програми ділових відряджень працівників разом з дружиною. Останнє дає можливість економити кошти за рахунок зменшення оподаткування. Створення додаткових пільгових умов для своїх робітників на американських фірмах, явище, безумовно, позитивне і сприяє не тільки підвищенню мотивації праці, але й зберіганню трудових ресурсів та закріпленню людей за робочими місцями на фірмі.

Таким чином, всі методи мотивації на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі - підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії - це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

Доречним звернутися до аналізу трудової мотивації різних категорій працівників в одній із самих розвинутих країн світу - Японії. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських.

Основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників, тоді як у європейському і американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями.

В Японії прийнято свою власну модель мотивації трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Як ключовий компонент динамічного розвитку розглядається людський фактор. Основою мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом.

Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусів робітників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання - не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини, так званий "менталітет зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії.

Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства. Трудове життя в суспільній свідомості рівноцінно особистому; індивідуальному виживанню і розвитку людини, що залежить від виживання і розвитку підприємства. За цих умов робітник ототожнює себе зі своєю фірмою і готовий розділити її долю.

В японських компаніях діє відповідний вибір виплат і послуг соціального характеру, який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати (безкоштовне забезпечення товарами, частіше відбувається самою фірмою), сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові не цільові субсидії та інші послуги. Крім того, варто виділити таку специфіку форму діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад, вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу сумних подій у житті.

Усі ці програми централізовано здійснює відділ кадрів. Відділ кадрів займається також усіма посібниками. Наприклад, при територіальному переведенні працівника компанії він субсидіює переїзд усієї родини і підшукує для неї житло.

Японська фірма виплачує вихідну допомогу кожному, хто звільняється з постійної роботи. Вихідна допомога при звільнені є одним з найбільш важливих компонентів заробітку працівника японської фірми. Розмір таких виплат різко зростає зі збільшенням стажу роботи в компанії, але залежить також від причин звільнення: або це звільнення за власним бажанням, або це звільнення з ініціативи компанії. Найбільш поширеним методом розрахунку вихідної допомоги є індексація останнього тарифного заробітку на коефіцієнт, розмір якого залежить від причин звільнення, рівня освіти і стажу робітника. Коефіцієнт диференціюється таким чином, що робітник при звільнені може одержати від одного до декількох повних місячних заробітків.

Як відомо, питання оплати в Японії є складеним елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії. Таким чином, основу договірного наймання складає довіра і порозуміння сторін, взаємна повага до вимог і ставлення задовольнити їх. Постійним кадрам фірма гарантує зайнятість, безпосереднє підвищення кваліфікації, надає додаткові пільги. Постійні працівники є членами профспілки. За суттю "довічний найом" є для японських працівників потужним збудником мотиваційних сил.

Система довічного найму передбачає щорічне автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив'язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою.

У структурі зарплати можна виділити три основні складові:

Основний оклад, або базова ставка, встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням тривалості роботи на підприємстві. Його розмір визначається витратами на відтворення робочої сили.

Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки.

Виплати на соціальні потреби: утримання родини, оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування - усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості.

На заробітну плату японські фірми витрачають в середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах. Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2 рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.

У багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові.

Місячний заробіток витрачається головним чином на поточні витрати, річний - на придбання товарів довгого використання і на власні заощадження, а вихідні допомоги за своїми розмірами забезпечують працівникам нормальне життя на пенсії. У випадку, коли працівник залишався сам на "схилі років", то фірма піклується про нього, і у випадку його смерті бере на себе всі витрати на поховання. Як відзначалося, що рівень заробітної плати для різноманітних груп людей, є головним в ієрархії потреб. Японський досвід у цьому напрямі, безсумнівно, позитивний.

При діловому спілкуванні з японцями звертає на себе увагу надзвичайна байдужість до диференціації трудових навантажень. На їх думку, оскільки люди відрізняються один від одного своїми природними даними, оцінювати працю потрібно за їх можливостями, а нагороджувати приблизно однаково: "адже кожний вкладає в працю все те, на що він здатен". Критеріями оцінки праці є: ставлення до праці, акуратність, взаємодія з колегами, націленість на виконання виробничих завдань.

Мотиваційна сила винагород за працю в Японії виявляється максимально в тому випадку, якщо заробітна плата не відривається від принципу зрівнялівки, якщо вона дає можливість відкладати близько п'ятої частини сімейного бюджету з метою накопичення, що вважається нормою в Японії. Виходячи з цього, винагорода робітників за працю здійснюється в рамках компромісу: японський бізнес зберіг прагнення мас до зрівнялівки і взяв до уваги особистий внесок окремого робітника у трудовій діяльності.

В Японії характерним є використання системи, яка пов'язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою. Надбавка за професійну майстерність встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями на підставі атестації, яка періодично проводиться.

Так на японських підприємствах затвердилась система оплати робітників за віком, або за вислугою років. Усім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними надбавками за досвідченість. Це відповідає бажанням японців підтримувати свій соціальний статус на базі групових відносин.

Отже, основними складовими мотивації праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці. Зазначені фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює.

Незважаючи на значні скорочення персоналу, частка витрат на заробітну плату на підприємствах ФРН складає в середньому 57% від виручки від реалізації продукції, товарів і послуг. А витрати на заробітну плату в Англії наближаються до 73%, у Франції - до 55%, в Італії - до 50%.

Особливе значення має облаштування робочого місця, створення виробничої атмосфери, гуманізація умов праці (чергування видів роботи, зміна фізичних і психологічних навантажень, ергономіка).

Вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Німеччини є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

Фірмою "Райдер систем" у Маямі розроблені такі принципи відношень керівництва з персоналом:

Створення на робочому місці клімату взаємної поваги, довіри і підтримки.

Кожний повинен мати цікаву роботу, що стимулює творчий потенціал.

Чіткі цілі, задача, справедливі норми.

Регулярна оцінка внесок кожного співробітника діяльності фірми.

Можливість фахового росту.

Рівні можливості для усіх при найманні і просуванні по службі, що залежить тільки від результатів, спроможностей і досвіду співробітників.

Внесок кожного в загальний успіх оцінюється розміром заробітної плати і премії за результатами року.

Розвиток мотивів, що спонукають до чесності, єднанню і щирості.

Збалансований спосіб життя, що охоплює сферу ділових, сімейних, особистих і групових інтересів.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов'язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь.

Отже, загальним принципом організації мотиваційних програм можуть бути:

системи мотиваційного стимулювання менеджерів повинні бути конкурентноздатними відносно інших компаній, з якими дана організація веде боротьбу за цінні кадри;

механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі та і в роботі підприємств і компанії в цілому;

змінну частину прибутку треба використовувати для гнучкого реагування за результатами ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткових виплат повинні збільшуватись із збільшенням рангу керівника корпоративної ієрархії.

2. КОМПЛЕКСНА СИСТЕМА АТЕСТАЦІЇ ТА МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ НА ТзОВ «ДУБЕНСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД»

2.1 Аналіз виробничо-господарського стану підприємства

Ринок консервної продукції в Україні унаочнює один із найпоказовіших прикладів складності дослідження структури й прогнозування кон'юнктури традиційних секторів економіки.

Відповідно до офіційної статистики, виробництво різноманітної консервації в Україні в останні роки залишається стабільним, а за оцінками окремих фахівців навіть збільшується.

Консервна продукція є одними з основних самостійних продуктів харчування, елементом рецептур приготування їжі та компонентом виробництва широкого кола товарів харчової промисловості.

Консервована продукція є результатом функціонування та предметом конкурентної боротьби індивідуальних домогосподарств і потужних агропромислових об'єднань, виробників звичайних («чистих») і генетично модифікованих продуктів.

Зрозуміло, що дослідити споживання й конкуренцію, а також планування маркетингової діяльності лише в межах традиційного ринку можливо тільки формально. Його загальна кон'юнктура й тенденції розвитку обумовлені великою кількістю субринків. На ринку консервованої продукції відбувається конкуренція між переробними заводами, а саме:

- за виробників консервованої продукції шляхом встановлення взаємовигідної ціни, інших умов для товаровиробників;

- за споживачів консервованої продукції шляхом диференціації випуску консервованих продуктів для різних цінових сегментів споживачів.

Хоча ринок виробництва консервованої продукції не монополізований, нині відбуваються суттєві зміни щодо його структуризації. Переробні заводи потужністю понад 150 т продукції за добу захоплюють дедалі більшу частку ринку, особливо у великих містах. Потужні переробні підприємства мають сталі, міцні господарські зв'язки з виробниками сировини та споживачами кінцевої продукції, пропонують продукцію високої якості й намагаються задовольняти потреби різних прошарків населення. Це все є перевагою перед потенційними конкурентами на ринку консервованих продуктів.

ТзОВ “Дубенський консервний завод” займається виробництвом, переробкою та реалізацією сільськогосподарської консервованої продукції.

Метою діяльності ТзОВ “Дубенський консервний завод” є отримання прибутку шляхом задоволення потреб населення в його послугах (виробництво консервованої продукції) та реалізація на основі прибутку економічних і соціальних інтересів трудового колективу.

Основними цілями діяльності підприємства є:

отримання прибутку;

підтримання рентабельності продукції в межах 15-20%;

збільшення рівня використання потужності до 90%.

Допоміжними цілями діяльності підприємства є:

впровадження нових передових технологій та забезпечення максимально можливого використання наявних потужностей;

постійне поліпшення умов праці, що дасть можливість збільшити продуктивність праці працівників;

проведення контролю за всіма кількісними та якісними показниками на всіх стадіях виробничого процесу;

впровадження заходів із зменшення витрат на виробництво та реалізацію продукції;

постійне навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації працівників;

залучення нових висококваліфікованих працівників.

Структура апарату управління підприємства складається з: генерального директора, виконавчого директора, головного інженера, головного бухгалтера, зав. лабораторією, начальника відділу по заготівлі сільськогосподарської продукції, інженера по транспорту, начальника відділу збуту, головного механіка, інженера по ТБ та ОП, начальника технологічного цеху.

Стратегія підприємства націлена на виживання. Виробничі потужності використовуються десь приблизно на 70%. У разі збільшення обсягів виробництва, а це можна забезпечити без додаткових витрат на обладнання. У разі недостачі обігових коштів підприємство використовує залучені засоби. Нестача також виявляється у наявності дебіторської заборгованості.

Для оцінки фінансово-майнового стану підприємства проведемо аналіз основних показників виробничо-господарської діяльності за період 2007-2009 роки.

Таблиця 2.1

Основні показники виробничо-господарської діяльності за період 2007-2009 років

№ п/п	Назва показника	Періоди	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
		2007	2008	2009	2008-2007	2009-2008	2008/ 2007	2009/ 2008
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Власний капітал, тис. грн.	941,7	1220,4	1153,3	278,7	-67,1	1,29	0,94
2.	Обсяг товарної продукції, тис. грн.	9656	15614,88	15589,38	5958,88	-25,5	1,62	0,99
3.	Виручка від реалізації валової продукції, тис. грн.	7724,8	12491,9	12471,5	4767,1	-20,4	1,62	0,99
4.	Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	5815,9	9384,3	9593,7	3568,4	209,4	1,61	1,02
5.	Валовий прибуток, тис. грн.	347,1	1025,9	799,2	678,5	-226,4	2,96	0,78
6.	Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	(114,9)	274,9	120,0	50,3	-38,0	2,39	0,44
7.	Фонд оплати праці, тис. грн.	58684,5	87066	133666	28381,5	46660	1,48	1,54
8.	Середньооблікова чисельність працюючих, чол.	207	210	213	3	3	1,01	1,009
9.	Середньомісячна зарплата, грн.	880,5	950,6	1230,5	70,1	80,9	1,46	1,52
10	Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	1803,4	1989,35	1991,8	185,95	2,45	1,10	1,00
11	Вартість оборотних коштів підприємства, тис.грн.	732,9	900,6	1347,3	167,6	446,7	1,23	1,50
12	Продуктивність праці, тис. грн. /чол.	37,3	59,5	58,8	22,2	-0,7	1,60	0,99
13	Дебіторська заборгова- ність, тис. грн.	386,0	273,6	609,6	-112,4	336,0	0,71	2,23
14	Кредиторська заборго-ваність, тис. грн.	455,9	370,4	254,4	-85,5	-116,0	0,81	0,69

Дані аналітичної таблиці 2.1 дозволили нам зробити наступні висновки: