Комплексна система мотивації та атестації

власний капітал у 2008 р. зріс в порівнянні з 2007 р. на 278,7 тис. грн., однак у 2009 р. зменшився на 67,1 тис. грн.. Таке коливання відбулося за рахунок зростання чистого прибутку у 2008 р. на 50,3 тис. грн. і відповідно його зменшення у 2009 р. на 38,0 тис. грн.;

обсяг товарної продукції у 2008 році на 5958,88 тис. грн. зріс порівняно з 2007 році, а у 2009 році знизився на 25,5 тис. грн.;

виручка від реалізації по роках коливається: у 2008 році зросла на 4767,1 тис грн. порівняно з 2007 роком, а у 2009 знизилась на 20,4 тис. грн. порівняно з 2008 роком, причиною чого було зниження обсягів випуску товарної продукції;

собівартість реалізованої продукції у 2008 та 2009 році зросла на 3568,4 тис грн. та на 209,4 тис. грн. відповідно, що є негативним так як обсяг реалізації у 2009 р. знизився 20,4 тис. грн.;

валовий прибуток зріс у 2008 р. на 678,5 тис. грн., що відбулося за рахунок зростання виручки від реалізації і знизився у 2009 р. на 226,4 тис. грн. через зниження виручки і зростання собівартості продукції;

така ж ситуація спостерігається з чистим прибутком, який збільшився у 2008 р. на 50,3 тис. грн., а у 2009 р. знизився на 38,0 тис. грн.;

середньооблікова чисельність працюючих щороку зростала на 3 чоловіки і у 2008 р. вона складала 210 чоловік, у 2009 р. - 213. Чисельність працюючих збільшилося за рахунок зростання обсягу випуску продукції;

середньомісячна зарплата зросла у 2008 році на 70,1 тис грн. порівняно з 2007 роком та у 2009 році на 80,9 тис. грн. порівняно з 2008 роком;

продуктивність праці коливається на протязі періоду, що аналізується. У 2008 році вона зросла на 22,2 тис. грн./чол. порівняно з 2007 роком, а у 2009 році знизилась на 0,7 тис. грн./чол. порівняно з 2008 роком. Це викликано зростанням обсягів випуску продукції у 2008 р. та їх зниженням у 2009 р.;

середньорічна вартість основних фондів значно зросла у 2008 році на 185,95 тис. грн. порівняно з 2007 роком, а у 2009 році на 2,45 тис. грн. порівняно з 2008 роком;

вартість оборотних коштів у 2008 році зросла на 167,6 тис. грн. порівняно з 2007 роком за рахунок зростання величини виробничих запасів і готової продукції відповідно на 56,7 тис. грн. і 212,2 тис. грн., а у 2009 році - на 8,2 тис. грн. порівняно з 2008 роком через зростання виробничих запасів на 146,2 тис. грн., дебіторської заборгованості на 337,6 тис. грн., грошових коштів на 0,8 тис. грн.;

дебіторська заборгованість знизилась у 2008 р. на 112,4 тис. грн., враховуючи те, що виручка від реалізації зросла можна говорити про те, що збільшився приплив коштів від дебіторів, у 2009 р. спостерігається протилежна ситуація - дебіторська заборгованість зросла на 336,0 тис. грн.

Серед загальних причин збільшення дебіторської заборгованості можна виокремити: необачну кредитну політику підприємства щодо покупців, нерозбірливий вибір партнерів у бізнесі; настання неплатоспроможності і навіть банкрутства окремих споживачів; занадто високі темпи нарощування обсягів продажу; труднощі в реалізації продукції; зміни форм розрахунків тощо.

кредиторська заборгованість знизилась у 2008 році на 85,5 тис. грн. порівняно з 2007 роком, у 2009 році - на 116,0 тис. грн. порівняно з 2008 роком, що свідчить про покращення господарської діяльності підприємства.

Отже, підсумовуючи вище викладене, можна зазначити, що ТзОВ «Дубнівський консервний завод» в 2008 р. спробував скоротити свої зобов'язання насамперед за рахунок зменшення кредиторської заборгованості перед постачальниками, але значна нестача власних коштів змусила підприємство в 2008 р. змінити курс фінансової незалежності на програму щодо залучення можливих додаткових активів із зовнішніх джерел.

Тепер оцінимо ефективність роботи підприємства, використовуючи наступні показники рентабельності: рентабельність підприємства; рентабельність власного капіталу; рентабельність активів; рентабельність основної діяльності та інші.

Таблиця 2.2

Аналіз показників рентабельності

Показники	Роки	Абсолютне відхилення
	2007	2008	2009	2008 р. до 2007 р.	2009 р. до 2008 р.
1. Чиста рентабельність активів	18,38	23,6	15,49	5,22	-8,11
2. Рентабельність капіталу	21,41	25,76	21,37	4,35	-4,39
3. Рентабельність власного капіталу	35,69	39,00	26,82	3,31	-12,18
4. Рентабельність виробничих фондів	18,92	31,37	28,38	12,46	-2,99
5. Загальна рентабельність виробництва	17,06	27,41	34,52	10,35	7,11
6. Рентабельність продукції, робіт, послуг	43,12	25,20	18,16	-17,92	-7,04
7. Валова рентабельність продажу	30,13	20,16	15,37	-9,97	-4,79
8. Операційна рентабельність продажу	10,27	9,68	6,07	-0,59	-3,61
9. Чиста рентабельність продажу	19,52	13,17	7,24	-6,35	-5,93

Як видно з даної таблиці чиста рентабельність активів у 2008 році збільшилася проти 2007 року на 5,22 пункти, а в 2009 році зменшилася проти 2008 року на 8,11 пунктів.

Такі показники як рентабельність власного капіталу, капіталу, виробничих фондів у 2008 році збільшувалися, а в 2009 році зменшувалися проти 2008 року.

Загальна рентабельність виробництва збільшувалася з кожним роком.

А такі показники як рентабельність продукції, робіт і послуг, валова, операційна та чиста рентабельність продажу зменшувалася з кожним роком.

Отже, в загальному, відбулося погіршення всіх показників рентабельності в 2009 році порівняно з 2008.

Відомо, що оцінка фінансового стану підприємства-юридичної особи грунтується на даних офіційної звітності та показниках діяльності підприємства.

Таблиця 2.3

Основні фінансово-економічні показники та коефіцієнти

Показники та коефіцієнти	Нормативне значення	Фактичне значення за роками	Абсолютне відхилення
		2007	2008	2009	2008 р. до 2007 р.	2009 р. до 2008 р.
1	2	3	4	5	6	7
Показники ліквідності та платоспроможності
Коефіцієнт покриття	1-2,5	1,16	1,46	1,67	0,3	0,21
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,7-1	0,99	1,2	1,39	0,21	0,19
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,2-0,35	0,72	0,45	0,415	-0,27	-0,035
Показники фінансової стійкості
Наявність власних оборотних коштів	Збільшення	62,9	210,3	338,2	147,4	127,9
Коефіцієнт фінансової стабільності	>0,8	1,06	1,53	1,89	0,47	0,36
Коефіцієнт фінансової незалежності	>0,5	0,51	0,61	0,64	0,1	0,03
Коефіцієнт фінансової залежності	<0,5	0,49	0,39	0,36	-0,1	-0,03
Коефіцієнт фінансового ризику	<0,2	0,9	0,65	0,53	-0,25	-0,12
Коефіцієнт фінансової стійкості	0,75-0,9	0,51	0,61	0,65	0,1	0,04
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,3-0,5	0,148	0,301	0,355	0,153	0,054
Коефіцієнт мобільності	>0,5	1,3	1,4	1,37	0,1	-0,03
Коефіцієнт забезпечення оборот-них активів власними коштами	>0,1	0,136	0,316	0,402	0,18	0,086
Показники ділової активності
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів	Збільшення	1,9	3,6	4,7	1,7	1,1
Коефіцієнт загальної оберненості капіталу	Збільшення	0,94	1,79	2,42	0,85	0,63
Коефіцієнт оберненості власного капіталу	Збільшення	1,83	2,96	3,7	1,13	0,74
Коефіцієнт оберненості готової продукції	Збільшення	64,4	119,5	98,36	55,1	-21,14
Коефіцієнт оберненості запасів	Збільшення	7,92	19,13	12,71	11,21	-6,42
Коефіцієнт оберненості дебіторської заборгованості	Збільшення	4,39	9,23	8,47	4,84	-0,76
Коефіцієнт оберненості кредиторської заборгованості	Збільшення	4,3	7,72	14,26	3,42	6,54
Тривалість 1-го обороту кредиторської заборгованості	зменшення	83,72	46,63	25,25	-37,09	-21,39

Для оцінювання фінансового стану підприємства слід враховувати такі основні економічні показники його діяльності: платоспроможність; фінансову стійкість; склад та динаміку дебіторсько-кредиторської заборгованості.

В групі показників платоспроможності визначають;

- коефіцієнт миттєвої (абсолютної) ліквідності (Кл1). Оптимальне теоретичне значення цього показника становить не менше 0,5. Він характеризує можливість розрахуватися із заборгованістю у найкоротші терміни.

- коефіцієнт поточної ліквідності (Кл2). Значення Кл2 повинно бути не менше ніж 0,2, тобто зобов'язання позичальника повинні на половину покриватись грошовими коштами та грошовими вимогами.

- коефіцієнт загальної ліквідності (Кл3). Допустиме значення Кл3 повинно бути не менше 1. Це означає, що підприємство має можливість розрахуватись по поточних боргах тільки за умови подвійного перевищення оборотних активів над короткостроковими зобов'язаннями.

Коефіцієнти ліквідності показують можливість підприємства розрахуватися за своїми зобов'язанням.

Серед цих коефіцієнтів лише коефіцієнт покриття протягом трьох років був у нормі.

Коефіцієнти фінансової стійкості характеризують стан власного і позиченого капіталу. Чим більша частка запозиченого капіталу в загальному капіталі позичальника, тим нижчий рівень кредитоспроможності підприємства.

Такі показники як коефіцієнт фінансової стабільності, коефіцієнт фінансової незалежності, коефіцієнт фінансової залежності, коефіцієнт маневреності власного капіталу, коефіцієнт мобільності і коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами протягом трьох років були у нормі.

Майже всі показники ділової активності також були у нормі протягом трьох років.

На сучасному етапі підприємство розширює збут існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації товароруху, поступального просування і конкурентоздатних цін. Це збільшує збут і привертає увагу тих, хто раніше не користувався продукцією підприємства і клієнтів, збільшення попиту вже залучених споживачів.

Попит на консервовану продукцію підприємства на протязі трьох останніх років постійно підвищувався, а відповідно збільшувалися й обсяги виробництва.

Існує тенденція до зростання виробництва і реалізації продукції підприємства, зменшуються збитки.

Нестача оборотних засобів ТзОВ “Дубенський консервний завод”, як і більшість підприємств, що розвивається, доповнюється за рахунок короткострокових кредитів.

На ТзОВ «Дубнівський консервний завод» маркетингові функції виконує відділ маркетингу та відділ збуту. Відділ збуту створює бюджет маркетингової діяльності. Структура та об'єм бюджету визначається спільно з економічним відділом підприємства та затверджується директором. Відповідальність за витрати виділених коштів несуть менеджер фінансового відділу та менеджер відділу збуту. Звіт про витрати коштів бюджету кожен місяць пред'являється начальником відділу збуту на затвердження керівництву підприємства.

Основними труднощами на заводі є:

несприятлива економічна ситуація в Україні, що ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

недосконалість законодавства України (в тому числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в майбутньому);

можливість нестабільності цін на сировину.

Продукція ТзОВ «Дубнівський консервний завод» за оцінкою спеціалістів служби екологічного контролю є екологічно чистою.

2.2 Аналіз та оцінка персоналу підприємства

Кризові явища, що мають місце в економіці України, внесли негативні зміни в структуру кадрового потенціалу переробних підприємств. Загальний професійно-кваліфікаційний рівень підготовки рядових працівників та рівень освіти спеціалістів і керівників не лише не зростає, а навіть погіршується. На рівні підприємства не здійснюються заходи щодо підвищення мотивації трудової діяльності в сфері переробки сільськогосподарської продукції, тобто заохочення працювати в цій галузі. Про це свідчить зменшення протягом останнього періоду в структурі персоналу підприємств молодих працівників і таких, що закінчили вищі навчальні заклади освіти.

Такий розвиток подій негативно впливає на рівень ефективності господарювання, є однією з причин подальшого руйнування системи виробничих відносин суб'єктів аграрного виробництва. Адже через низький рівень професійної підготовки працівник не може правильно організувати і результативно виконувати свою роботу, тому важко сподіватися на досягнення високої продуктивності праці та ефективності підприємства зокрема (див. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Розподіл працівників ТзОВ «Дубнівський консервний завод» за рівнем освіти у 2009 році

Із наведеної вище діаграми, дамо оцінку впливу якісної сторони кадрового потенціалу підприємств на його ефективність. Тобто, із всієї кількості працівників 14,1% мають неповну та базову вищу освіту, і тільки 12,5% - повну вищу. Отже, решту працівників (73,4%) не мають вищої освіти взагалі.

В сучасних умовах погіршення якісних характеристик персоналу результати діяльності сільськогосподарських підприємств справляють двояке враження. Адже з однієї сторони рівень освіти працівників знижується, проте загальна ефективність виробництва зростає. Частково це можна пояснити тим, що в останній час рівень фаховості управлінців зростає (рис. 2. 2).



Рис. 2.2. Освітній рівень управлінського персоналу ТзОВ «Дубнівський консервний завод»

Загалом підприємство в достатній мірі забезпечені персоналом, в тому числі і управлінським його складом, що дає можливість достатньо добре організувати процес виробництва, а отже і забезпечити достатній рівень ефективності.

Рис. 2.3. Рівень забезпеченості підприємства працівниками, які займають управлінські посади

Загальновідомим фактом є те, що успіх роботи підприємства забезпечують працівники, зайняті на ньому. Цілком природно, що на кожному підприємстві виникає необхідність в оцінюванні персоналу, його потенціалу.

Сьогодні основними факторами конкурентоспроможності стали: забезпеченість робочою силою, кадровий потенціал, стабільність, рівень мотивації, організаційні структури й форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.

На ТзОВ «Дубнівський консервний завод» оцінювання кадрів розподіляється між лінійними керівниками і кадровими службами. Фактична й оцінна інформація являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутрішньозаводського навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад, оплати праці робітників.

На цьому підприємстві застосовується історичний метод оцінювання персоналу і тестування. Суть історичного методу полягає в аналізі кадрових даних, листів з обліку кадрів, особистих заяв, автобіографій, документів про освіту, характеристик. Результатом історичного методу оцінювання є логічні висновки про сім'ю, освіту, кар'єру, риси характеру. Тестування допомагає скласти психологічний портрет працівника.

Персонал оцінюється з кількісного і якісного погляду.

Для характеристики персоналу з кількісного погляду використовують такі показники:

- чисельність промислово-виробничого персоналу і персоналу непромислових підрозділів;

- кількість робочого часу (межі можливої участі працівника в роботі).

Якісна характеристика кадрового потенціалу орієнтована на оцінювання:

- фізичного і психологічного потенціалу працівників підприємства (здатність і схильність працівника до роботи, стан здоров'я, фізичний розвиток, витривалість);

- обсягу загальних і спеціальних знань, робочих навичок і вмінь, які зумовлюють здатність виконувати роботу певної якості;

- якості членів колективу як учасників господарської діяльності (відповідальність, цікавість, ставлення до економічної діяльності підприємства).

Але методи оцінювання, які застосовуються на ВАТ «Луцький пивзавод», не дають вичерпної інформації про персонал.

Взагалі збирання інформації для аналізу якісних характеристик кадрового потенціалу дуже ускладнене і вимагає спеціальних досліджень, на що у цього підприємства немає коштів.

Для оцінювання ділових і особистих якостей управлінського персоналу можна застосувати методику вітчизняного науковця Е.А. Дорошенка. Ця методика є досить ефективною, але її можна застосувати лише для окремого структурного підрозділу, а не до підприємства в цілому.

Для прикладу візьмемо відділ маркетингу ТзОВ «Дубнівський консервний завод». Суть цієї методики полягає у проведенні аналізу за факторами оцінювання з урахуванням коефіцієнтів, які наведені в табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Фактори оцінювання управлінського персоналу

№ п/п	Фактори оцінювання	Коефіцієнт значущості (К) для:
		керівників	спеціалістів	службовців
1	Трудові якості	0,24	0,24	0,24
2	Організаторські здібності	0,22	0,14	0,12
3	Компетентність	0,18	0,26	0,26
4	Особисті якості	0,16	0,16	0,16
5	Психологічна сумісність	0,20	0,20	0,22
	Всього	1,00	1,00	1,00

Набір п'яти факторів описує повний портрет атестанта в цифровому вимірі. Для цього потрібно провести анкетування серед колективу відділу.

Оцінки виставляються в графу "оцінка" за бальною системою згідно з такими критеріями:

- якість виявляється вищою мірою і постійно - 5 балів;

- якість виявляється досить постійно - 4 бали;

- якість виявляється частково й періодично - 3 бали;

- якість не виявляється, і це не шкодить роботі - 2 бали;

- якість не виявляється, і це шкодить роботі - 1 бал.

Кожен із працівників має змогу бути й експертом, і атестантом. Для того, щоб оцінювання було об'єктивним, експерти ставлять оцінки анонімно. Середня оцінка визначається як середня арифметична із перелічених показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балам).

У відділі маркетингу ТзОВ «Дубнівський консервний завод» два керівники і п'ять спеціалістів. Отримавши результати анкетування працівників цього відділу, зведемо їх у табл. 2.5 і проаналізуємо.

Таблиця 2.5

Аналіз рейтингових коефіцієнтів якості працівників відділу маркетингу ТзОВ «Дубнівський консервний завод»

№ п/п	Атестанти	Фактори оцінювання	Всього
		Трудові якості	Організаторські здібності	Компетентність	Особисті якості	Психологічна сумісність з колективом
1	Начальник	0,21	0,12	0,23	0,13	0,20	0,90
2	Заступник начальника	0,22	0,13	0,26	0,15	0,20	0,94
3	Спеціаліст з маркетингу 1-ї категорії	0,20	0,12	0,25	0,15	0,19	0,91
4	Спеціаліст з маркетингу 1-ї категорії	0,20	0,11	0,23	0,13	0,14	0,80
5	Спеціаліст з маркетингу 2-ї категорії	0,20	0,13	0,25	0,13	0,14	0,65
6	Спеціаліст з маркетингу 2-ї категорії	0,15	0,07	0,11	0,11	0,12	0,56
7	Спеціаліст з маркетингу 2-ї категорії	0,14	0,08	0,13	0,09	0,08	0,52

Діапазони рейтингового коефіцієнта якості:

- від 0,20 до 0,49 - працівник не відповідає посаді, яку займає;

- від 0,50 до 0,59 - працівнику призначається переатестація через рік з відповідними рекомендаціями щодо покращення роботи, підвищення кваліфікації;

- від 0,60 до 0,80 - працівник відповідає посаді;

- від 0,80 - працівника можна рекомендувати в резерв, призначений на вищу посаду, може бути підвищена заробітна плата.

Таким чином, у відділі маркетингу не має працівників, рейтинг яких ввійшов до першого діапазону, і це є позитивним фактом. Рейтинговий коефіцієнт більшості членів колективу (п'ять осіб) ввійшов до четвертого діапазону. Це означає, що ці працівники повністю відповідають своїй посаді, заслуговують на призначення на вищу посаду і підвищення заробітної плати. Звичайно, є працівники, коефіцієнт яких ввійшов до другого діапазону, але це не псує загальної картини.

Отже, кадровий потенціал відділу маркетингу з якісного погляду перебуває на високому рівні, якщо брати до уваги критерій особистих і ділових якостей колективу. Але ми проаналізували тільки окремий випадок, тому не можна отримані результати застосовувати до всього підприємства в цілому. Для оцінювання персоналу підприємства в цілому і для отримання максимальної інформації про працівників необхідно застосовувати й інші методи оцінювання.

Пропонуються такі методи оцінювання кадрового потенціалу, які можна застосувати на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Методи оцінювання кадрового потенціалу

Назва методу	Короткий опис методу	Результат
Співбесіда	Бесіда з працівником в режимі «Запитання-відповідь» за заздалегідь складеною або довільною схемі для отримання додаткових даних про людину	Анкета з відповідями
Соціологічне опитування	Анкетне опитування працівників різних категорій, які добре знають людину, яка оцінюється (керівники, колеги, підлеглі) і побудова діаграм якостей особи	Анкета соціологічної оцінки, діаграма якостей
Експертні оцінки	Формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок ідеального та реального працівника	Модель робочого місця
Критичний інцидент	Створення критичної ситуації та спостереження за поведінкою людини в процесі її вирішення (конфлікт, прийняття складного рішення)	Звіт про інцидент і поведінку людини
Ранжування	Зрівняння між собою працівників, які оцінюються і розташування за обраним критерієм у порядку спадання або зростання	Ранжований список працівників

Вищенаведені методи оцінювання персоналу є традиційними. Багато зарубіжних підприємств застосовують нетрадиційні методи оцінювання кадрового потенціалу. Для більш повного та якісного оцінювання персоналу на вітчизняних підприємствах необхідно застосовувати як традиційні, так і нетрадиційні методи. Одним із нетрадиційних методів атестації є метод "360° атестація". Суть цього методу полягає в тому, що співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різноманітними (всі ті, хто атестує, заповнюють одну й ту саму форму оцінювання, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація проводиться за допомогою комп'ютера), проте сутність цього методу - отримання всебічної оцінки того, кого атестують.

Сьогодні при доборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи).

Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. У процесі атестації роблять висновки про подальшу роботу працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня й ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід ураховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці й відповідальності за доручені їм справи. Вона сприяє подальшому поліпшенню добора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаній посаді, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Нетрадиційні методи атестації дають змогу подолати притаманні традиційній системі недоліки, однак їх використання також може створювати певні проблеми для підприємства. Насамперед, розширення складу співробітників, які оцінюють атестанта, може стати причиною ряду конфліктів, пов'язаних з об'єктивністю оцінювання.

Існує багато методів щодо оцінки трудової дисципліни: анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Рівень і стан трудової дисципліни залежать від багатьох чинників: організації праці і виробництва, системи матеріального і морального заохочення, ступеня механізації і автоматизації виробничих процесів.

Робота по зміцненню трудової дисципліни і формуванню стабільних трудових колективів передбачає розробку і здійснення єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.

Одним із різновидів нетрадиційних методів є психологічні методи оцінювання. За допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ професійні психологи оцінюють працівника. На відміну від традиційної атестації, оцінюються не результати (ефективність роботи на посаді), а потенціал працівника. Психологічні методи дають змогу досягти високої точності і деталізації оцінювання, проте великі витрати, які пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування.

Для того, щоб застосовувати всі вищенаведені методи, на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» пропонується створити спеціальні відділи, наприклад, центри оцінювання кадрового потенціалу для максимального розкриття здібностей працівників та подальшого використання і застосування цих здібностей для досягнення поставлених цілей і завдань.

Проблема управління персоналом, зокрема його оцінювання, дуже гостро постає перед вітчизняними підприємствами, адже запорукою прогресивного, конкурентного господарювання організацій є створення ефективного трудового колективу. Для цього, у першу чергу, потрібно оцінити існуючий персонал. Дослідивши методи оцінювання персоналу на ТзОВ «Дубнівський консервний завод», ми дійшли висновку, що вони не дають змоги оцінити потенціал працівника в повному обсязі. Для одержання вичерпної інформації підприємствам необхідно застосовувати як традиційні, так і нетрадиційні методи оцінювання персоналу.

Нами запропоновано створювати на підприємствах спеціальні служби з оцінювання кадрового потенціалу. Від цього залежить майбутнє підприємства, його ефективне функціонування. Потрібно працювати на перспективу і стежити за станом кадрового потенціалу шляхом постійного й своєчасного оцінювання.

2.3 Характеристика системи мотивації та атестації на підприємстві

Ключовою проблемою для підприємства є проблема кадрів. Саме зараз настає час, коли необхідно приділяти пильнішу увагу планомірній підготовці і перепідготовці кваліфікованих фахівців. Нові умови обумовлюють необхідність нових підходів і нових людей.

Доцільно не тільки фундаментальне навчання і перепідготовка керівних кадрів, але й розробка і практична реалізація спеціальних антикризових програм. Необхідно навчати й істотно підвищувати кваліфікацію керівного корпусу стосовно менеджменту, інновацій, маркетингу, керування персоналом, особливо сучасного економічного становища України.

Системи мотивації та атестації на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» орієнтована на досягнення до світового рівня технологічних компетенції керівників і фахівців:

1. Комплексна програма професійного розвитку:

- створення матриці технологічних компетенцій;

- оцінювання керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дає змогу: виявити їх сильні і слабкі місця; створити на їх основі програми навчання для співробітників; виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки;

2. Відновлення програм навчання робітників:

- відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій;

- виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування;

- розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів.

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону його теоретичних знань, практичних умінь і навичок.

Професійне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів є безперервним і здійснюється протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалення майстерності працівників. В табл. 2.7 зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники підприємства.

Таблиця 2.7

Види навчання персоналу

№ п/п	Професійне навчання	Підвищення кваліфікації
1.	Первинна професійна підготовка	Виробничо-технічні курси
2.	Перепідготовка	Курси цільового призначення

У 2009 р. пройшли перепідготовку на курсах цільового призначення в навчально-виробничих комбінатах, у навчальних організаціях з оформленням відповідної документації 59 працівників підприємства, що становило 38,48% (у 2008 р - 36,14%, у 2007 р. - 39,52%).

Оцінювання результатів праці має адміністративну, інформаційну й мотиваційну цілі.

Під адміністративними цілями розуміється: просування по службі, переведення з однієї роботи на іншу, зниження по службі, припинення трудового договору.

Оцінювання результатів праці необхідне і для того, щоб інформувати працівників про рівень їх роботи, показати їх сильні і слабкі сторони, спрямувати на вдосконалення.

Оцінювання праці також являє собою важливу властивість мотивації працівників. Повідомивши результати оцінювання праці, підприємство має можливість належним чином винагородити працівників заробітною платою, підвищенням на посаді, подякою й іншими формами винагороди.

Основним методом оцінювання діяльності персоналу є атестація. Атестація - це визначення рівня відповідності кваліфікації працівника роботі, яку він виконує.

Основні завдання атестації:

- визначення службової відповідності працівника займаній посаді;

- виявлення перспективи використання потенційних здібностей і можливостей;

- стимулювання професійної компетенції працівника;

- визначення напрямів підвищення кваліфікацій, професійної підготовки чи перепідготовки працівника;

- внесення пропозицій про переміщення кадрів, звільнення працівника з посади, а також переведення на більш (чи менш) кваліфіковану роботу.

Атестація проводиться періодично, один раз на три роки. Терміни і графік проведення атестації, склад атестаційної комісії і список співробітників, що підлягають атестації, затверджуються наказом керівника підприємства (підрозділу) за узгодженням з комітетом профспілки відповідного рівня і доводяться до відома працівників, які атестуються.

У результаті планової атестації в 2009 р. атестовано: 11 керівників і 25 спеціалістів підприємства.

У 2009 р. підвищено кваліфікацію 26 робітників за 6 спеціальностями, які пройшли індивідуальну підготовку з інженерами-технологами підприємства (у 2008 р. - 18, у 2007 р. - 28).

У 2007 р. кількість людей, які покращили кваліфікацію, була максимальною.

Навчання молодих фахівців на підприємстві пройшло 48 осіб (у 2007 р. - 60, у 2006 р. - 55).

Щорічно з вперше прийнятими робітниками, спеціалістами й інженерно-технічними працівниками проводиться у встановленому порядку стажування з питань охорони праці й технічне навчання з наступними іспитами. У 2009 р. було навчено та допущено до самостійної роботи: 49 робітників, 12 службовців; пройшло теоретичну і практичну підготовку 19 молодих спеціалістів. Усього за 2009 р. було навчено та допущено до самостійної роботи 58 робітників, що становило 25,26% (у 2008 р. - 38 робітників (16,07%), у 2007 р. - 62 осіб (26,13%).

Пройшло переатестацію 18 спеціалістів, зайнятих на 6 спеціальних технологічних процесах.

У структурних підрозділах підприємства за звітний період пройшли практику 33 студенти, з них 10 - студенти вищих навчальних закладів, 23 - студенти технікумів-коледжів, різних навчальних закладів за 6 спеціальностями.

Здійснюється організація ознайомлювальної, виробничої і переддипломної практики, залучення фахівців підприємства для участі в роботі державної атестаційної комісії з атестації учнів ліцеїв, студентів технікумів, організація участі фахівців підприємства в розробці курсових і дипломних проектів студентів.

Для керівників та спеціалістів на підприємстві передбачається ставка, тоді як для робітників погодинна оплата праці.

Стимулювання працівників підприємства до ефективної праці здійснюється наступним чином:

за суміщення професій, за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт доплата одному працівнику максимальними розмірами не обмежується і визначається наявністю одержаної економії за тарифними ставками і окладами суміщуваних працівників, а також за ставками і окладами, які могли б виплачуватись при нормативній чисельності працівників;

за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника здійснюється доплата до 100% тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника;

за інтенсивність праці робітників доплата 12% тарифної ставки;

за роботу в нічний час (нічну зміну) доплата 40% годинної тарифної ставки (посадового окладу) за кожну годину роботи в нічну зміну;

за ненормований робочий день для водіїв легкового автомобіля доплата 25% місячної тарифної ставки (посадового окладу);

за високу професійну майстерність надаються диференційовані надбавки до тарифних ставок: для робітників ІІІ розряду - 12%, ІV розряду - 16%, V розряду - 20%, для робітників VІ і більш високих розрядів - 24%;

за високі досягнення у праці надаються надбавки до 50% посадового окладу.

На ТзОВ «Дубнівський консервний завод» як заохочення також застосовують почесне звання «Кадровий працівник», яке ввелося з метою зацікавлення працівників заводу в підвищенні своєї кваліфікації, ділових якостей, високої продуктивності праці, культури виробництва тощо.

Таким чином, ТзОВ «Дубнівський консервний завод» має добре підібраний трудовий колектив. Керівники, фахівці та службовці підприємства мають необхідний освітній рівень для того, щоб виконувати свої функціональні обов'язки. Крім того, розроблена система підготовки, перепідготовки та атестації кадрів на підприємстві. Це, безумовно, дає змогу підтримувати на високому рівні якість виконуваних робіт.

2.4 Стан мотивації праці на підприємстві

Загальним основоположним елементом ринкової економіки є мотиваційна діяльність, заснована на поєднанні різних форм власності, що супроводжуються посиленням свободи вибору кожної особи роду і типу занять. Свобода вибору є фундаментом розкриття особового потенціалу працівника, тим більше керівника. Мотиваційний механізм є одним з компонентів механізму зацікавленості в досягненні максимальних економічних і соціальних результатів господарської і підприємницької діяльності. Поняття мотивація означає всю сукупність чинників, механізмів і процесів, що забезпечують виникнення у людей спонук до досягнення певної мети. Таке прагнення припускає активність в середовищі, схильній мінливості, і вимагає відповідної певної ситуації реакції.

Дотримуючись принципу раціонального варіанту композиції системи, формування комплексного механізму управління, а, отже, і мотиваційного механізму доцільно здійснювати на основі ряду системних принципів. Сформулюємо ці принципи:

Дерево цілей мотиваційного механізму повинне знаходитись у взаємній відповідності з деревом цілей будь-якого підприємства, тобто кожній меті на всіх рівнях системи повинен відповідати певний мотиваційний комплекс - елемент мотиваційного механізму управлінського персоналу, який забезпечує досягнення цієї мети.

2. Для вирішення конкретної проблеми необхідно використовувати специфічний тільки їй мотиваційний механізм.

3. Необхідно врахувати взаємозв'язок і взаємозалежність елементів всередині мотиваційного механізму, оскільки зміна одного з них неминуче спричинить за собою зміну іншого.

4. У складі мотиваційного механізму повинні знаходитись елементи з різною тривалістю їх життєвого циклу.

Виникає проблема підвищення привабливості праці і задоволеності ним, рішення якої можливе за рахунок виявлення і реалізації інтересів працівників.

Інтерес та належне ставлення персоналу до виконуваної ним роботи вважається запорукою її ефективності. Підприємство як споживач професійних, трудових можливостей працівника зацікавлене у високих результатах праці за умови оптимального використання його власного кадрового потенціалу. Така постановка проблеми змушує персонал організації-наймача робочої сили вдаватися до різного роду заходів, які б спонукали персонал сумлінно, високопродуктивно працювати, забезпечивши таким чином досягнення загально організаційних цілей. Переважна більшість таких заходів мають матеріальний зміст і виражені через економічний та соціальний вплив на персонал.

Для того, щоб працівники, і насамперед керівники, були зацікавленні у своїй роботі та економічному результаті підприємства, необхідно застосовувати певні стимули та мотиваційні методи. До загальних мотиваційних методів відносяться: матеріальні та нематеріальні.

Щоб визначити, які методи мотивації переважають і частіше використовуються, було проведено опитування керівного персоналу підприємства (див. рис. 2.4.).

Виходячи із рис. 2.4, можна побачити, що на даному етапі найбільше використовуються матеріальні стимули праці управлінського персоналу, які становлять 71%, нематеріальні - 20%, і взагалі ніякі не використовуються - 9%. Тобто, можна сказати, що матеріальні стимули (оплата праці, премії, надбавки) є найбільш дієвими і залишаються пріоритетними у мотиваційних механізмах праці управлінського персоналу.

Рис. 2.4. Використання методів мотивації праці персоналу

Незважаючи, що в останній час стабілізувалась ситуація щодо вчасної виплати заробітної плати, все ж у підприємства недостатньо грошей для її виплати працівникам, що негативно впливає на рівень їх мотивації, внаслідок чого ефективність виробництва не може зростати відповідно до наявного потенціалу. Завдяки згаданим причинам в мотиваційному механізмі вбачається суттєва прогалина, що стосується оплати праці. В умовах ринкової економіки, основи господарювання в якій базуються на засадах платності за використання ресурсів, підняти інтерес до праці у персоналу, зокрема управлінського, до того ж, який є найманим, при наявності проблем у функціонуванні мотиваційного механізму, надзвичайно важко.

Кінцеві результати діяльності підприємства будуть вагомими лише за умови здатності останніх забезпечити гармонійне функціонування і достатнє фінансове підкріплення всіх складових мотиваційного механізму. Для цього, перш за все потрібно забезпечити розмір оплати праці, який відповідатиме хоча б мінімальним потребам найманого працівника. Рівень оплати праці, який склався в сільському господарстві, практично найнижчий, за винятком готельного господарства, порівняно з іншими галузями і не здатен виступити дієвим стимулом до праці.

Середньомісячна зарплата в сільському господарстві хоч і трохи зросла, але надалі залишається найнижчою порівняно з іншими галузями. По відношенню до розміру мінімальної заробітної плати середньомісячна зарплата 1-го працівника була вищою, стосовно встановленого Законом України “Про затвердження прожиткового мінімуму”.

Рівень заробітної плати в сільському господарстві дає змогу стверджувати, що посадові оклади і тарифні ставки для персоналу аграрних підприємств найнижчі, розмір оплати не залежить від кінцевих результатів роботи. Підвищуючи рівень продуктивності праці працівник не може сподіватися на пропорційну оплату, що посилює демотивуючий вплив оплати праці.

Зазначимо, що у 2008 році ситуація із оплатою праці у аграрній сфері суттєво покращилась. Протягом останніх двох років спостерігається стабільний ріст заробітної плати на підприємстві.

Продовжуючи розглядати матеріальні стимули, проведені дослідження з розробки питань, пов'язаних з особливостями мотиваційного механізму в менеджменті підприємства на основі індивідуального мотивування, підтверджують вище викладені аспекти. Наведемо приклад: соціологічні опитування 50 працівників підприємства показали, що 85% респондентів висловили бажання заради збільшення заробітку працювати краще, не цуратись додаткової роботи і при умові, що не буде знецінено рівень оплати праці. Значна частина опитах (30%) незадоволені тим, що мотив матеріальної винагороди практично не задіяний і не позначається на продуктивності праці та її результативності. Тільки 5% респондентів цілком задоволені наявними заробітками і не бажають заради їх підвищення працювати більш напружено і старанно. На думку опитаних, матеріальні стимули повинні бути чітко вираженні та обґрунтовані. При таких умовах матеріальні мотиви забезпечують відповідний результативний ефект.

Заслуговує на увагу моральна сторона мотивації праці, яка виражається в тому, що 35% респондентів мають задоволення від того, що вони зайняті саме в сфері переробки сільськогосподарської продукції. При цьому вони посилаються на обов'язки та сімейні традиції.

Таким чином формується певний тип працівника з відповідними якостями - як реалізувати поставлену мету, організувати виробництво і роботу, самопізнавати і самооцінювати свої дії, аналітично мислити, розпізнавати і враховувати найсуттєвіші чинники, виявляти тенденції розвитку.

У кожної людини формуються свої цінності як у житті, так і на роботі. Для того, щоб дізнатись які цінності притаманні чи мають бути присутні у працівника, було проведено опитування у тому ж підприємстві. Наведені цінності оцінювались респондентами значеннями від -2 (не важливо) до 2 (виключно важливо).

Найвищу оцінку отримав такий показник як «чесність та порядність», і практично по вікових групах він не міняється. Варто відзначити, що найменшою оцінкою був відзначений власний матеріальний добробут людини. При цьому, чим старший працівник, тим для нього має менше значення матеріальний добробут, і не тільки власний, але і підлеглих. Також із зростанням вікової структури персоналу, зростає і цінність для них роботи у дружньому колективі, почуття обов'язку. Тому можна сказати, що чим старший управлінський персонал, тим для нього менше значення має матеріальна мотивація, а все більшу частку займає відповідно нематеріальна.

Кінцевим етапом впливу методів мотивації на діяльність персоналу є ефективність мотивації. Яка в свою чергу визначається степенем досягнення економічних і соціальних цілей підприємства. Економічні цілі пов'язані з виробничою діяльністю підприємства і, як правило, відображаються в економічних (виручка від реалізації, прибуток, рівень рентабельності) та натуральних показниках (урожайність сільськогосподарської продукції, валовий збір) його функціонування. Соціальні цілі реалізуються у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів співробітників. Ці потреби дуже багатоманітні, і значущість їх може мінятися в різні періоди часу. Цілі визначають напрям діяльності і характеризують стан, до якого слід прагнути на основі реалізації конкретних стратегій.

Соціально-економічний механізм управління поведінкою персоналу повинен бути направлений на формування такого комплексу мотивів, який забезпечував би реалізацію внутрішніх особистих цілей і поведінки в процесі праці відповідно до загальних цілей управляючої системи. Індикатором соціальної ефективності часто вважають задоволеність роботою. Задоволеність роботою може бути різна залежно від того, які організовані виробничі, економічні, соціальні і мотиваційні процеси. Різний ступінь задоволеності відображає і різний ступінь досягнення соціальних цілей системи.

Всі системи мотиваційного механізму, знаходячись в органічному взаємозв'язку один з одним і утворюючи тим самим певну цілісність, забезпечують за рахунок цього чітку орієнтацію зусиль управлінського персоналу на досягнення високих кінцевих результатів роботи, практичну реалізацію стратегії розвитку будь-якого підприємства.

2.5 Порядок проведення атестації на ТзОВ «Дубенський консервний завод»

Робота з атестації керівників та спеціалістів проходить у три етапи:

підготовка до проведення атестації;

проведення атестації;

ухвалення рішень за результатами атестації.

Від того, наскільки вчасно, чітко й у відповідності з Положенням про порядок проведення атестації виконано роботи на першому етапі залежать кінцеві результати атестації, її позитивний вплив на професійно-кваліфікаційний склад кадрів, підвищення їхньої творчої та громадської активності, поліпшення організації праці і в кінцевому підсумку - зростання ефективності та якості роботи.

Підготовка до проведення атестації на ТзОВ «Дубенський консервний завод» починається з видання керівником підприємства наказу, в якому відповідно до наказу міністерства, відомства визначаються:

* строки проведення атестації;

* посади працівників, що підлягають атестації;

* графіки проведення атестації;

* завдання керівників підрозділів, у тому числі відділу кадрів, у проведенні атестації;

* склад атестаційної комісії (або атестаційних комісій).

У період підготовки до атестації складають список працівників, що підлягають атестації, необхідні документи на них, проводять роз'яснювальну роботу щодо мети і порядку проведення атестації. У разі необхідності розробляють методичні матеріали з виконання окремих робіт, пов'язаних з атестацією, уточнюють положення про підрозділи та посадові інструкції, що застосовуються на підприємстві, з метою приведення цих документів у відповідність до фактично закріплених за працівниками функцій і до розподілу обов'язків між керівниками та спеціалістами різної кваліфікації, який склався в процесі діяльності. З цієї метою використовують Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників.

Передбачається також проведення заходів щодо вдосконалення організації колективної та індивідуальної праці керівників, професіоналів і фахівців, усунення паралелізму та дублювання в їхній діяльності, виключення з посадових обов'язків робіт, не властивих виконавцям відповідної кваліфікації.

Строки проведення атестації включають час на підготовку до атестації, час на атестацію та прийняття рішень. Ці строки затверджуються керівником підприємства виходячи зі строків, визначених у наказі міністерства, відомства. Оптимальним можна вважати три-шестимісячний строк, протягом якого має проводитися атестація. Це залежить від кількості працівників, які підлягають черговій атестації, та кількості створених атестаційних комісій.

Список працівників, які підлягають атестації, складається за підрозділами підприємства. Не виключаються з числа працівників, що підлягають атестації, тих керівників і фахівців, які не мають освіти, необхідної для зайняття тих чи інших посад відповідно до Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників, які підлягають заміщенню фахівцями з вищою і середньою спеціальною освітою.

Від чергової атестації звільняються керівники, професіонали та фахівці:

- які пропрацювали на посаді менше одного року;

- молоді спеціалісти в період строку обов'язкової роботи за призначенням після закінчення навчальних закладів;

- вагітні жінки і жінки, які мають дітей у віці до одного року.

Атестація цих працівників проводиться після закінчення строку звільнення від чергової атестації.

Оскільки відповідність працівників займаним посадам об'єктивно можна визначати тільки за результатами фактичної роботи, їх атестацію слід проводити не раніше ніж через рік після закінчення встановленої відстрочки. Графіки проведення атестацій складаються відділом кадрів разом з керівниками структурних підрозділів підприємства і доводяться до відома атестованих не пізніше, ніж за один місяць до початку атестації. При складанні графіка атестації необхідно виходити із загальної кількості працівників, які підлягають черговій атестації, строків проведення атестації, установлених міністерством, відомством чи власником, кількості атестаційних комісій, що створюються на підприємстві, та норм часу, що витрачається на атестацію однієї особи. З метою об'єктивної оцінки працівників, які атестуються, підготовки об'єктивних та конкретних рекомендацій за результатами атестації на одному засіданні проводять атестацію не більше 12 осіб.

У графіку проведення атестації вказується:

* назву підрозділу, в якому працює особа, що підлягає атестації;

* прізвище, ім'я, по батькові;

* посаду;

* дату подання до атестаційної комісії необхідних документів;

* дату засідання атестаційної комісії;

* посади, прізвища, імена, по батькові працівників, які відповідають за підготовку до атестації.

У графіку передбачають таку послідовність. Спочатку атестують працівників підрозділів підприємства, а потім їх керівників. Це сприяє об'єктивному аналізу діяльності підрозділів у цілому, всебічному оцінюванню результатів роботи як керівника, так і підлеглих, визначенню шляхів удосконалення їхньої праці. Члени атестаційних комісій проходять атестацію на загальних підставах разом з працівниками тих підрозділів, де вони працюють.

До графіків включаються працівники, яким відповідно до чинного порядку була призначена повторна атестація через рік після проходження чергової (тобто особи, визнані за результатами атестації такими, що відповідають займаним посадам за умови виконання ними рекомендацій атестаційної комісії), а також працівники, у яких закінчився строк звільнення від чергової атестації.

У графіках враховують резерви часу для проведення атестації працівників, які були відсутні з поважних причин (відрядження, виконання державних або громадських обов'язків, хвороба тощо) у дні, на які була призначена їх чергова атестація. Однак такі корективи в графіках не повинні призводити до порушення загальних строків атестації, визначених наказом керівника підприємства.

Відділ персоналу заповнює спеціальні бланки, заносячи в них відомості на атестуємих і експертів, які будуть проводити оцінку працівників із числа відомих по спільній роботі керівників, колег та підлеглих. Заповнені бланки відділ персоналу передає виконавцю робіт (тому, хто проводить атестацію).

Атестуємі ознайомлюються з атестаційними листами і своїми характеристиками, складеними вищим керівником.

У характеристиках поряд з наявними досягненнями атестуємого містяться його недоліки, а також думка про те, чи відповідає атестуємий займаній посаді (начебто попереднє рішення до атестації працівника).

Атестаційна комісія знайомиться з атестаційними листками і визначає, кому із атестуємих треба приділити більше уваги (кандидати на висування, перепідготовку або зняття з посади), які додаткові матеріали залучити.

На засіданні атестаційної комісії зачитується атестаційний лист. Вислуховують думку атестуємого про складену на нього характеристику: думку його безпосереднього керівника, який обов'язково повинен бути присутнім на засіданні. Потім ставлять їм запитання. Виступають члени атестаційної комісії. Оголошують додатково залучені матеріали.

Атестуємому пропонують розповісти про його виробничі плани, проблеми та пропозиції. Вислуховують наміри керівника відносно долі атестуємого (послати на навчання, дати відповідальне завдання, перевести на іншу роботу та Ін.). На основі даних відзиву -- характеристики, атестаційного листа, результатів обговорення ділових якостей працівника і рівня виконуваної роботи атестаційна комісія за відсутності атестуємого та його керівника приймає рішення більшістю голосів про відповідність або невідповідність займаній посаді, а також інші пропозиції відносно майбутнього атестованого (зарахувати у резерв на висування, направити на навчання та ін.).

Рішення оголошується у присутності атестованого та його керівника.

Керівництво організації та відділ персоналу підводять підсумки атестації і розробляють стратегічний план роботи з персоналом на майбутній атестаційний період.

Використання результатів атестації на основі даних, зібраних у ході атестації, відділ персоналу організації може вирішувати ряд управлінських завдань:

1. Формування резерву.

2. Перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників, самопідготовка.

3. Робота з молодими працівниками. Створення службової кар'єри.

Успішне проведення атестації залежить насамперед від кваліфікації членів атестаційної комісії, експертів і осіб, які складають атестаційні документи, рівня їх підготовленості до процедури оцінювання. Підготовка осіб, які здійснюють атестацію, є основою будь-якої атестаційної програми. З цією метою використовуються спеціальні посібники та інструкції, проводяться семінари та консультації, на яких необхідно загострити увагу членів комісії на наступних моментах: