Комплексна система мотивації та атестації

- оцінка працівника має ґрунтуватися на фактах, а не на суб'єктивних думках чи враженнях;

- ефективність атестації можна оцінити шляхом анонімного експрес-опитування працівників підприємства про задоволеність або незадоволеність результатами атестації. Цей метод доцільно застосовувати після кожної атестації з метою вдосконалення процедури і методики оцінювання;

- члени атестаційної комісії повинні бути ознайомлені з критеріями оцінювання.

Оцінювання працівників здійснюється за певними критеріями (див. додаток 3).

Вибір тих чи інших критеріїв оцінки працівників залежить від методу, покладеного в основу атестації.

Причинами невдалого проведення атестації можуть бути:

- недостатня поінформованість працівників про показники задовільного виконання обов'язків;

- недосконалість форми або процедури оцінювання;

- суб'єктивність висновків (наприклад, поблажливий оцінювач може поставити рейтинг «відмінно» усім працівникам, хоча насправді це не відповідає дійсності);

- погано налагоджена комунікація.

Засідання атестаційної комісії протоколюється.

Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку і умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТА АТЕСТАЦІЇ НА ТзОВ «ДУБНІВСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД»

3.1 Перспективи розвитку підприємства

ТзОВ «Дубнівський консервний завод» у своїй діяльності пройшло всі стадії розвитку: від зародження до спаду. Життєвий цикл заводу знаходиться на стадії спаду, а це призводить підприємство до кризового стану, що спричинене зниженням обсягу реалізації товарної продукції.

Основними недоліками на заводі є:

низька якість продукції порівняно із лідерами галузі;

малий ринок збуту продукції;

низький рівень рекламної діяльності;

низький рівень використання потужностей;

незадовільний фінансовий стан.

Основними труднощами є:

несприятлива економічна ситуація в Україні, що ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

недосконалість законодавства України (в тому числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в майбутньому);

можливість нестабільності цін на сировину.

На майбутнє планується:

реалізовувати продукцію не лише у скляній тарі, а й у ПЕТ-пляшках;

підвищити термін зберігання продукції;

використання високоякісної сільськогосподарської сировини.

Після того, як у 2007 р. змінилися власники товариства та прийшла нова команда управлінців економічне становище з кожним роком стало покращуватися: підприємство вийшло з кризи і почало нарощувати обсяги своєї діяльності.

Нове керівництво поставило за мету забезпечити стабільний розвиток підприємства, враховуючи при цьому інтереси власників та працівників.

ТзОВ «Дубнівський консервний завод» діє на ринку переробної продукції, який характеризується високим рівнем конкуренції, насамперед з боку підприємств-лідерів, які посилюють експансію на ринок. Крім того, за останній рік підприємства-«середняки» наростили виробництво на 50 - 70 %. Що було спричинено насамперед внутрішніми перетвореннями в компаніях: формуванням менеджерських складів, розробкою та впровадженням інвестиційних планів, модернізацією виробництва, будівництвом нових цехів. Саме ривок середняків є однією з перешкод для розвитку небрендової продукції малих підприємств.

На даному етапі загальною корпоративною стратегією підприємства є стратегія виживання, її реалізація планується шляхом збільшення обсягів продажу (за рахунок створення та налагодження ефективної роботи власного відділу збуту, створення власної системи торгових агентів, утримання низької ціни на продукцію при вдосконаленій якості).

В період з 2010 по 2010 рр. підприємство планує збільшити частку ринку у Волинській (Нововолинськ, Володимир-Волинський), Львівській (Сокаль, Новий Розділ, Червоноград) областях та закріпити свої позиції в Рівненській, Житомирській, Тернопільській областях. З цією метою укладені договори про співпрацю з мережею супермаркетів «Вопак», «Наш край», «Сільпо», «Фуршет», а також залучені до співпраці продовольчі магазини вказаних вище міст та навколишніх сіл.

Основну увагу в майбутніх перетвореннях ТзОВ «Дубнівський консервний завод» варто приділити внутрішнім змінам, оскільки правильна організація праці - один із головних чинників ефективної діяльності будь-якого підприємства.

Як показує світовий та вітчизняний досвід, найбільш вагомі та довгострокові конкурентні переваги виникають не від технічних нововведень. Будь-яке технічне рішення та інноваційні стратегії можуть бути швидко скопійовані конкурентами. Найбільш стійкі конкурентні переваги дає освоєння більш сучасних організаційних технологій.

На ТзОВ «Дубнівський консервний завод» існує досить застаріла організаційна структура, що є основною причиною неефективної діяльності підприємства.

Вдосконалення оргструктури варто здійснювати поступово та поетапно. Перед впровадженням організаційних змін необхідно провести роз'яснювальну роботу з персоналом, переконати у необхідності змін та залучити всіх працівників до обговорення даного питання, забезпечивши можливість вносити пропозиції з покращення існуючого стану підприємства.

На нашу думку, вдосконалення організаційної структури ТзОВ «Дубнівський консервний завод» повинно передбачати насамперед введення нових підрозділів та служб, які сприятимуть ефективній діяльності підприємства, а саме: відділу маркетингу та відділу постачання, кадрову та диспетчерську служби.

Створення відділу маркетингу повинно перш за все сприяти підвищенню конкурентоспроможності продукції. До складу відділу маркетингу входитимуть начальник відділу маркетингу, менеджер з розвитку ринку та менеджер з рекламної діяльності. Діяльність даного підрозділу буде акцентуватися на:

проведенні маркетингових досліджень з метою вивчення потреб та запитів споживачів;

аналізі дій конкурентів та швидка реакція на них;

розробці рекламної кампанії підприємства та засобів стимулювання збуту;

внесення пропозицій по вдосконаленню продукції на основі постійного моніторингу змін смаків споживачів та новинок, які пропонують конкуренти.

Введення відділу постачання буде сприяти забезпеченню підприємства якісною сировиною, надасть ширші можливості вибору постачальників, налагодження ефективної співпраці з ними та пошуку нових партнерів. Кожен менеджер з постачання буде відповідати за певний напрямок роботи, а це в свою чергу дасть змогу здійснювати контроль за якістю сировини, що надходить на підприємство.

Служба диспетчерування буде представлена старшим диспетчером, в обов'язки якого входитимуть координація роботи усіх підрозділів та налагодження ефективної системи взаємодії між ними; вчасне реагування на порушення в роботі та швидке усунення даних недоліків. З цією метою службі диспетчерування варто провести наступну роботу:

Зібрати воєдино плани діяльності усіх підрозділів підприємства, перевірити їх відповідність на предмет неузгодженості дій і особливо - опору до нових ідей.

Звести пропозиції та плани усіх підрозділів у єдине ціле, вони повинні складати єдину систему, в якій усі елементи узгоджені в цілях та часі.

Розробити систему оцінки та аналізу роботи кожного підрозділу; відповідальним за зведення результатів призначити відділ маркетингу.

Скласти загальний бюджет, куди входять витрати за кожним напрямком, тобто розподіляється по бюджетах підрозділів.

Провести детальний аналіз результатів роботи підприємства, визначення позитивних та негативних моментів роботи та розробка рекомендацій для подальших дій.

До складу кадрової служби будуть входити директор по персоналу та менеджер з персоналу.

Робота кадрової служби підприємства буде спрямовуватися на:

забезпечення задоволеності працівниками своєю роботою;

розроблення ефективних форм проведення навчання та атестації;

запровадження ефективної системи мотивації;

налагодження швидкої адаптації нових працівників;

створення позитивного мікроклімату в колективі;

зниження плинності кадрів.

Особливу увагу варто приділити існуючій системі мотивації персоналу, оскільки вона в першу чергу орієнтована на задоволення економічних потреб працівників. Варто розвивати соціальні та ідеологічні методи стимулювання.

3.2 Комплекс заходів щодо вдосконалення системи мотивації та атестації персоналу на підприємстві

Концепція формування ефективної системи мотивації на підприємстві передбачає аналіз існуючої системи з метою виявлення її дефектів і ціле- направленого їх виправлення. Система ефективної мотивації на підприємстві включає комплекс мір - від виробітку політики мотивації до визначення способів індивідуальної мотивації керівника і працівників.

Нажаль, в процесі реформування підприємств приділяють увагу лише на економічні показники роботи підприємства. В той час як в ринкових умовах більше значення приділяється соціально-психологічним аспектам.

Система зовнішніх і внутрішніх зв'язків мотивації також являється важкою і визначається наступними особливостями:

зв'язки визначають вплив системи мотивації на об'єм особистих затрат праці робітника і результати його праці, важливо відмітити, що прямої залежності тут нема: значні результати праці не завжди визначають високий результат, який може бути досягнутий і з менш значними затратами;

вплив системи мотивації на кінцевий результат роботи господарства являється опосередкованим результатом роботи кожного окремого робітника, однак, загальний результат не визначається простим сумуванням індивідуальних результатів роботи;

зовнішні зв'язки в системі мотивації створюють замкнутий контур , відповідно, між елементами системи мотивації і результатами роботи підприємства існує як прямий, так і зворотній зв'язок (розмір заробітної плати повинен залежати від результатів роботи підприємства і одночасно визначати його, психологічна мотивація формує результати особистої праці, але одночасно і залежить від них).

В процесі аналізу існуючої і формування нової системи мотивації важливо правильно відповісти на питання про те, чи зв'язані між собою існуючі елементи системи і наскільки вони цілеспрямовані. Це дозволить рішити проблему невиправданої множинної мотивації - явище, яке основується на тому, що працівник отримує декілька видів одного, як правило, матеріального винагородження за один і той же результат (заробітну плату, премію і надбавку - лише за те, що виконує свої обов'язки у межах функціонального положення).

Роботу по оцінці і перетворенню існуючої системи мотивації проводить керівник. Бажано залучити незалежних експертів-спеціалістів в області управління персоналом. Аналіз існуючої системи мотивації повинен бути направлений на визначення ступеня розходження очікувань і практичних результатів. Важливо оцінити результати діяльності і винагородження, як із сторони виконавця, так і з сторони керівника за наступними позиціями:

наскільки реальні затрати праці на виконувані роботи відповідають очікуваним;

наскільки реальні результати праці відповідають очікуваним;

наскільки винагородження відповідає затратам, а наскільки, результатам праці.

Ми оцінили систему мотивації, існуючу на ТзОВ «Дубенський консервний завод». Кожний із елементів системи мотивації, а також відповіді на представлені запитання ми оцінили по чотирьохбальній шкалі (від рівня вище середнього - 3 до відсутності - 0).

В якості експертів нами були вибрані: керівник підприємства, керівники структурних підрозділів, робітники кожного із підрозділів підприємства. З ціллю аналізу достовірності отриманої інформації ми визначили зведення думок експертів за допомогою коефіцієнту конкордації:

 (3.1)

де:

(3.2)

ti - число повторювань кожного рангу в j ряді;

dij - сума думок експертів по кожному питанні;

n - кількість питань, запропонованих експертам;

m - кількість експертів.

В результаті аналізу думок експертної групи ми виявили, що ефективність існуючої на підприємстві системи мотивації та її елементів оцінюються експертами як незадовільна (табл. 3.1). На основі розрахунку коефіцієнту конкордації виявлено співпадання думок експертів - 96,4%, що підтверджує об'єктивність оцінки.

Таблиця 3.1

Ефективність діючої системи мотивації та її елементів на підприємстві (по шкалі від 3 до 0 балів за оцінками експертів)

Елементи	Оцінка
Елементи матеріальної мотивації
Основна заробітна плата	1,0
Доплати та надбавки	1,0
Премії	0,6
Виплати за контрактами	0,6
В середньому по елементах матеріальної мотивації	0,8
Елементи нематеріальної мотивації
Моральне винагородження	0,6
Моральний вплив	1,4
Створення відчуття причетності	1,8
Створення відчуття успіху	0,7
Створення відчуття власті	0,9
В середньому по елементах нематеріальної мотивації	1,1
Загальна оцінка (в середньому)	0,9

В існуючій системі експертами признані більш діючі психологічні фактори мотивації, ніж матеріальні. Серед перших переважає створення відчуття причетності і морального впливу. Робітники всіх рівнів відчувають себе, як приймають активну участь у виробничому процесі, однак, адекватної оплати за це не отримують. Стимулюючим фактором визнано і моральний вплив - мотивація набирає в більшій степені функцію «батога», а не «пряника».

На підприємстві проводилось також опитування думок експертів і на відповідність затрат, результатів роботи очікуванням, і на відповідність винагороди затратам і результатам роботи (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Відношення очікувань і фактичних затрат праці, його результатів і винагород

Що відповідає?	Чому відповідає?	Оцінка відповідності
Очікуванні затрати праці	Фактичні затрати праці	2,13
Очікуванні результати праці	Фактичні результати праці	1,75
Винагорода	Фактичні затрати праці	1,13
Винагорода	Фактичні результати праці	1,31

Експерти визнають, що очікування відносно затрат і результатів праці більш відповідає фактичному рівню, ніж оплата. Оплата признається орієнтованою на результати праці більше, чим на його затрати. Однак в даному випадку, поняття про результати праці трошки викривлено, оскільки в системі оплати праці повинні бути враховані кінцеві результати діяльності всього підприємства, а не його окремих підрозділів, робітників, як це було прийнято у всіх застосованих системах і формах оплати праці.

Недосконалість системи мотивації обумовлено відсутністю або недостатньою ефективністю використання окремих її елементів, або порушення зовнішніх зв'язків між елементами і блоками. Невирішеною залишається проблема оцінки результативності праці кожного окремого працівника і виробітку єдиної системи критеріїв для такої оцінки. Використовувана модель управління повинна бути реформована у напрямку обліку творчих вмінь людини, її потенціалу.

У визначеній мірі творчі вміння і потенціал управлінського персоналу проявляється в його компетенції. Відповідно, для підвищення результативності роботи підприємства потрібно піклуватися про компетенції кожного робітника і вдосконалювати систему мотивації. Одночасно система мотивації повинна бути орієнтованою на залежність винагороди не тільки від результатів або затрат праці, але й від компетенції робітника.

Враховуючи вищесказане, можна запропонувати наступні етапи формування мотивації, встановити:

структуру і пріоритети конкретних потреб керівників і відпрацювати загальну політику в області мотивації;

особливості психологічного напрямку окремих працівників, у яких переважають вторинні потреби, і сформувати для них спеціальну систему стимулів;

степінь задоволення працівників їх винагородою і причини незадоволення: невідповідність між затратами, результатами праці і винагородою у працівників, виконуючих аналогічні функції.

На основі отриманих результатів сформувати стратегію підвищення мотивації персоналу і конкретизувати її положення в тактичному плані.

Найбільш значним елементом в розробці стратегії і тактики ефективної мотивації являється вибір методів, які будуть для цього використовуватись: форм і способів задоволення виявлених потреб. Суть в тому, що за допомогою одних і тих же методів можна задовольняти різні потреби.

Першочергового реформування потребує існуюча система оплати праці, оскільки вона не враховує елементарних положень теорії мотивації. Існуюча в агропромислових підприємствах система оплати праці орієнтована не на задоволення потреб робітників і врахування їх потенційних творчих можливостей, а на максимальне скорочення частки тої статті витрат в собівартості виробляючої продукції і зменшення розмірів відрахувань у бюджет. Звідси, бажання до отримання тіньових доходів на всіх рівнях: від простого робочого до керівника підприємства.

Проектуюча система оплати праці повинна бути направлена як на формування ефективної мотивації, так і на скорочення тіньових доходів в бюджетах управлінського персоналу і робітників підприємства. Для цього необхідно вирішувати проблеми зв'язку оплати праці керівника і персоналу підприємства від конкретних результатів їх діяльності.

Специфіка переробного сільськогосподарського виробництва основується на тому, що робітники підприємства практично на всіх стадіях виробництва і реалізації продукції мають доступ до матеріальних цінностей - ресурсам або готової продукції.

Із-за недостатньої ефективності існуючої системи мотивації на підприємстві, відсутність у заробітній платі стимулюючих функцій, працівники бажають скоротити розрив між очікуваною і фактичною винагородою, що і приводить до зростання крадіжок, недобору урожаю і т.д. Щоб виконувати мотиваційну функцію, оплата праці повинна встановити залежність індивідуальної заробітної плати кожного робітника від результатів діяльності підприємства в цілому.

У відношенні персоналу підприємства достатньо ефективним можуть бути і психологічні елементи мотивації, хоча до теперішнього часу в практиці вітчизняного менеджменту вони не приймались до уваги, а у окремих випадках приносили зворотній ефект із-за неправильного застосування.

Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. У процесі атестації роблять висновки про подальшу роботу працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня й ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід ураховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.

Практично кожна кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням того, на кого вона спрямована, (в його очах, а не об'єктивно) його професійного та посадового статусу, дає позитивний ефект. Насамперед це пов'язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволення потреб у визнанні (позитивної оцінки зі сторони вагомих людей), потребі в ризику. При цьому обов'язково будуть враховуватися встановлені відносини у колективах та намагатися проводити кадрову перестановку якнайбезболісніше для працівників.

Ротація кадрів дозволить організувати людей, задовольняти певні їхні інтереси, потреби в позитивній оцінці та мотивації досягнень, потреби в ризику та самореалізації, заставляючи працівника прагнути на новому місці бути нічим не гіршим за іншого.

Впровадження чіткої системи підпорядкування спрямована перш за все на попередження дублювання виробничих та управлінських функцій, а також на встановлення контролю за роботою кожного підрозділу. Крім того, це дозволить поступово ліквідувати такі негативні прояви як перекидання відповідальності одним працівником на іншого та обхід безпосереднього керівника при вирішенні проблем, що виникають в ході роботи.

Впровадження в життя заходів по вдосконаленню системи мотивації та атестації на підприємстві дозволить йому вийти на якісно новий рівень діяльності, в основі якої лежить задоволення потреб споживачів і як наслідок ведення прибуткового соціально спрямованого бізнесу.

3.3 Стан техніки безпеки та охорони праці на підприємстві

Невід'ємною складовою системи управління виробництвом на ТзОВ «Дубенський консервний завод» є система управління охороною праці. Вона базується на сукупності взаємозв'язаних соціально-економічних, науково-технічних, організаційно-правових заходів, спрямованих на забезпечення безпеки, збереження здоров'я і працездатності працюючих в процесі їх праці. Основними принципами функціонування системи управління охороною праці на підприємстві є нерозривний зв'язок процесу виробництва з засобами та заходами щодо поліпшення безпеки, гігієни праці та виробничого середовища.

До основних функцій управління охороною праці на підприємстві слід віднести: організація та координація робіт; облік, аналіз та оцінка стану умов і безпеки праці; планування та фінансування робіт; контроль за функціонуванням системи управління охороною праці; стимулювання.

Керівник підприємства забезпечує розробку та реалізацію: заходів спрямованих на доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог, підвищення існуючого рівня охорони праці; розділу «Охорона праці» колективного договору і «Угоди з охорони праці»; оперативних планів робіт з охорони праці, служби охорони праці та керівників структурних підрозділів підприємства.

Планування робіт з охорони праці здійснюється у таких напрямках: розробка довгострокових програм поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища; розробка перспективних планів підприємства; розробка поточних річних планів-заходів з охорони праці; розробка оперативних (квартальних, місячних) планів робіт для керівників підрозділів. Організаційно-методичну роботу щодо складання перспективних, поточних річних та оперативних планів здійснює служба охорони праці підприємства.

Керівник підприємства організує повсякденний контроль з боку керівників робіт, підрозділів та інших посадових осіб; контроль з боку служби охорони праці; адміністративно-громадський контроль. Останній є основною формою контролю власника і трудового колективу підприємства за станом охорони праці на робочих місцях, виробничих дільницях, в підрозділах, службах, а також за дотриманням всіма службами, посадовими особами і працівниками вимог нормативних актів про охорону праці.

Керівник підприємства може створювати комісію на підприємстві для перевірки знань посадових осіб та робітників з питань охорони праці, забезпечує навчання та перевірку знань членів цієї комісії; визначає терміни та порядок проведення навчання, перевірки знань працівників. Власник підприємства також забезпечує: виробничі ділянки нормативними актами про охорону праці, попереджувальними плакатами та знаками безпеки; систематичне обстеження виробничого устаткування та приведення його у відповідність до вимог нормативних актів про охорону праці, а в необхідних випадках - заміну його новим безпечним устаткуванням; своєчасне проведення планово-попереджувальних ремонтів устаткування; відповідність технологічної документації та технологічних процесів вимогам нормативних актів про охорону праці; впровадження засобів механізації та автоматизації виробничих процесів; впровадження нових, більш безпечних технологічних процесів; своєчасне проведення оглядів та планово-попереджувальних ремонтів виробничих будівель та споруд; проведення атестації робочих місць на відповідність їх нормативним актам про охорону праці; працівників засобами індивідуального захисту у відповідності до діючих норм і організує їх видачу, зберігання та використання; оптимальні режими праці та відпочинку для всіх працівників із урахуванням специфіки їх праці, в першу чергу для тих, хто працює з підвищеними фізичними та нервово-емоційними навантаженнями, в умовах монотонності та під впливом небезпечних і шкідливих виробничих факторів; проведення попередніх та періодичних медичних оглядів працівників; працівників лікувально-профілактичним харчуванням згідно з існуючими нормами.

Керівник підприємства комплектує служби, які здійснюють нагляд за експлуатацією та технічним станом будівель та споруд; організує впровадження організаційно-технічних заходів щодо забезпечення на робочих місцях гранично-допустимих концентрацій та норм шкідливих і небезпечних факторів виробничого середовища; створює кімнати психологічного розвантаження та реабілітації; забезпечує працівників санітарно-побутовими приміщеннями; організує при прийнятті на роботу професійний відбір працівників, що зайняті на виконані робіт з підвищеною небезпекою, на підставі встановлення їх фізіологічної та психологічної придатності до безпечного виконання робіт.

Кожний орган управління охороною праці на підприємстві в межах своїх повноважень вирішує такі основні завдання:

навчання працівників безпечним методам праці і пропаганди питань охорони праці;

забезпечення безпечності виробничого устаткування;

забезпечення безпечності технологічних процесів;

забезпечення безпечності будівель і споруд;

нормалізацію санітарно-гігієнічних умов праці;

забезпечення працівників засобами індивідуального захисту;

забезпечення оптимальних режимів праці та відпочинку працівників;

організацію лікувально-профілактичного обслуговування працівників;

санітарно-побутове обслуговування працівників;

професійний відбір працівників з окремих професій.

Служба охорони праці на заводі бере участь у: розслідуванні нещасних випадків і аварій; роботі комісії з питань охорони праці; роботі комісії по введенню в дію закінчених будівництвом, реконструкцією або технічним переозброєнням об'єктів виробничого та соціального призначення, відремонтованого або модернізованого устаткування; розробці положень, інструкцій, інших нормативних актів про охорону праці, що діють в межах підприємства; роботі постійно діючої комісії з питань атестації робочих місць за умовами праці.

Спеціаліст служби охорони праці (інженер з охорони праці) на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» зобов'язаний опрацьовувати ефективну цілісну систему управління охороною праці, сприяти удосконаленню у цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної посадової особи; проводити оперативно-методичне керівництво з охорони праці; складати разом із структурними підрозділами підприємства комплексні заходи щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища; проводити для працівників ввідний інструктаж з питань охорони праці.

Інженер з охорони праці організовує: забезпечення працюючих правилами, стандартами, нормами, положеннями, інструкціями та іншими нормативними актами з охорони праці; паспортизацію цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці; облік, аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, а також шкоди від цих подій; підготовку статистичних звітів підприємства з питань охорони праці; розробку перспективних та поточних планів роботи підприємства щодо створення безпечних та нешкідливих умов праці; роботу методичного кабінету охорони праці; підвищення кваліфікації і перевірку знань посадових осіб з питань охорони праці.

Спеціаліст з охорони праці має право: представляти підприємство в державних та громадських установах при розгляді питань охорони праці; безперешкодно в будь-який час відвідувати виробничі об'єкти, структурні підрозділи підприємства, зупиняти роботу виробництв, дільниць, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва у разі порушень, які створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих, одержувати від посадових осіб необхідні відомості, документи і пояснення з питань охорони праці; перевіряти стан безпеки, гігієни праці та виробничого середовища на об'єктах підприємства, видавати керівникам перевіреного об'єкта, цеху, виробництва обов'язковий для виконання припис; вимагати від посадових осіб відсторонення від роботи працівників, які не пройшли медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань з охорони праці, не мають допуску до відповідних робіт або порушують нормативні акти про охорону праці; надсилати керівникові підприємства подання про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо охорони праці, порушувати клопотання про заохочення працівників, котрі беруть активну участь у підвищенні безпеки та поліпшенні умов праці.

Працівник служби охорони праці підприємства несе персональну відповідальність за: невідповідність прийнятих ним рішень вимогам діючого законодавства з охорони праці; невиконання своїх функціональних обов'язків, передбачених Положенням про службу охорони праці та посадовими інструкціями; невідповідність та несвоєчасність підготовки статистичних звітів з охорони праці; низьку якість проведеного ними розслідування нещасних випадків на виробництві.

Аналіз умов і безпеки праці на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» забезпечує служба охорони праці. Основою для аналізу та оцінки показників стану умов та безпеки праці є «Єдина державна система показників умов і безпеки праці», дані про травматизм на виробництві та професійні захворювання, пожежі, дорожньо-транспортні пригоди та аварії.

Основними показниками ефективного функціонування системи управління охороною праці на підприємстві є:

- рівень виробничого травматизму;

- рівень профзахворювань;

- рівень захворювань, пов'язаних з умовами праці;

- кількість працівників, які працюють в незадовільних умовах праці;

- кількість обладнання, що не відповідає вимогам нормативних актів про охорону праці;

- кількість технологічних процесів, що не відповідають вимогам нормативних актів про охорону праці;

- кількість аварійних будівель та споруд;

- забезпеченість засобами індивідуального захисту;

- забезпеченість санітарно-побутовими приміщеннями;

- витрати на поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища;

- витрати на повне відшкодування потерпілим від нещасних випадків та профзахворювань (або витрати на соціальне страхування від нещасних випадків та профзахворювань);

- витрати на розслідування і ліквідацію наслідків аварії та нещасних випадків і профзахворювань.

За 2007 р. на підприємстві сталося 5 нещасних випадків, протягом 2008 р. - 3 нещасних випадки, а за період 2009 р. - 4 нещасних випадки. На всі нещасні випадки було складено акти по формі Н-1. За розглядувані періоди часу кількість людино-днів непрацездатності працівників становила 263, 26 та 119 людино-днів відповідно.

Згідно наведених даних розрахуємо коефіцієнт травматизму за формулою:

Кв = Д/Т (3.3)

де Д - тривалість періоду непрацездатності, людино-днів;

Т - чисельність нещасних випадків із персоналом підприємства.

Кв (2007) = 263/5 = 52,6;

Кв (2008) = 185/3 = 61,7;

Кв (2007) = 263/5 = 29,75.

Важливим заходом задля уникнення травматизму на підприємстві та забезпечення належних умов праці є своєчасна атестація робочих місць. Так, якщо в 2007 р. було проведено атестацію 29 робочих місць, то в 2008-2009 рр. - відповідно 73 та 25 робочих місць. Як бачимо саме на 2007 та 2009 роки припадає найвищий рівень травматизму на підприємстві. Причиною цього може бути недостатньо повна атестація робочих місць працівників.

Основна мета атестації полягає в регулюванні відносин між власником або уповноваженим ним органом і працівниками у галузі реалізації прав на здорові й безпечні умови праці, пільгове пенсійне забезпечення, пільги та компенсації за роботу в несприятливих умовах. Атестації підлягають робочі місця, на яких технологічний процес. Обладнання, використовувані сировина і матеріали можуть бути потенційними джерелами шкідливих і небезпечних факторів.

Атестація робочих місць передбачає:

- виявлення на робочому місці шкідливих і небезпечних виробничих факторів та причин їх виникнення;

- дослідження санітарно-гігієнічних факторів виробничого середовища, важкості й напруженості трудового процесу на робочому місці;

- комплексну оцінку факторів виробничого середовища і характеру праці щодо відповідності їх вимогам стандартів, санітарних норм і правил;

- обґрунтування віднесення робочого місця до відповідної категорії за шкідливими умовами праці;

- підтвердження (встановлення) права працівників на пільгове пенсійне забезпечення, додаткову відпустку, скорочений робочий день, інші пільги і компенсації залежно від умов праці;

- перевірку правильності застосування списків виробництв, робіт, професій, посад і показників, що дають право на пільгове пенсійне забезпечення;

- розв'язання спорів, які можуть виникнути між юридичним особами і громадянами (працівниками) стосовно умов праці, пільг і компенсацій;

- розроблення комплексу заходів по оптимізації рівня гігієни і безпеки, характеру праці і оздоровлення трудящих;

- вивчення відповідності умов праці рівневі розвитку техніки і технології, удосконалення порядку та умов установлення і призначення пільг і компенсацій.

Заохочення працівників підприємства до належного дотримання охорони праці на підприємстві здійснюється за результатами проведення «Дня охорони праці». В цей день (24 листопада - день введення в дію Закону України «Про охорону праці») на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» підводяться підсумки роботи з охорони праці, заохочуються представники трудового колективу, спеціалісти служби охорони праці.

Один раз на квартал на підприємстві проводиться огляд-конкурс з питань охорони праці. Наказом по підприємству створюється комісія для підведення підсумків огляд-конкурсу. До складу комісії включаються керівник підприємства, керівник служби охорони праці, представники профспілки трудового колективу, начальники підрозділів підприємства.

Переможцем конкурсу на кращий підрозділ вважається підрозділ, що досяг найкращих показників порівняно з аналогічним періодом минулого року за: зниження витрат на відшкодування шкоди у зв'язку із нещасними випадками та професійними захворюваннями; зниження витрат на пільги та компенсації; кількість устаткування, що не відповідає вимогам нормативних актів про охорону праці; кількість технологічних процесів, які не відповідають вимогам нормативних актів про охорону праці; забезпеченість засобами індивідуального захисту; витрати на поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища.

Підсумки огляду-конкурсу підводяться комісією підприємства один раз в квартал в першій декаді місяця, наступного після звітного кварталу. Для цього керівник структурного підрозділу підприємства подає до служби охорони праці вихідні данні по базовому та звітному періодах за станом на перше число місяця, наступного після звітного кварталу. Служба охорони праці робить необхідні розрахунки і подає дані до комісії. При наявності облікової травми підрозділ підприємства в огляді-конкурсі участі не приймає.

Преміювання здійснюється за рахунок коштів Фонду охорони праці, або інших коштів, виділених з цією метою. При цьому із загальної суми, виділеної на преміювання підрозділу, 70% повинно бути витрачено на преміювання робітників, а 30% на преміювання інженерно-технічних працівників.

Розглядаючи питання організації стимулювання охорони праці на підприємстві, доцільно звернути увагу на проблему відповідальності за упущення в роботі щодо охорони праці. Так робітники, що порушили інструкції з охорони праці, депреміюються згідно з рішенням комісії на 10% за кожне зафіксоване порушення. Майстер за допущені порушення депреміюється на 10% за кожне зафіксоване інженером з охорони праці порушення. За кожен врахований нещасний випадок майстер, на дільниці якого він стався позбавляється 50% або 100% місячної премії. За невиконання заходів з охорони праці у встановлений термін відповідальному інженерно-технічному працівникові знижується розмір премії за місяць на 25%, 50% або 100% за рішенням комісії. Керівникові підрозділу, його заступникові зменшується місячна премія на 50% або 100%, якщо в підрозділі має місце зростання виробничого травматизму. Головні спеціалісти та керівники підрозділів і служб несуть відповідальність за стан охорони праці згідно з своїми посадовими обов'язками. Головним спеціалістам та керівникам підрозділів і служб, з вини яких заходи не виконуються у встановлені терміни. Знижується виплата премій за місяць відповідно на 25%, 50% і 100% за рішенням комісії.

Фінансування заходів, передбачених планами підприємства щодо доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог, підвищення існуючого рівня охорони праці можуть здійснюватися, як правило за рахунок: витрат виробництва за такими елементами, як матеріальні затрати на удосконалення технології та організацію виробництва, винахідництво та раціоналізацію, підтримку основних виробничих фондів у робочому стані, утримання засобів колективного захисту тощо; амортизації основних фондів; капітальних вкладень; банківського кредиту; кошторису видатків бюджетних організацій і установ; фонду охорони праці.

В структурі фінансових витрат на охорону праці на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» найбільшу питому вагу займає стаття «Спецодяг і засоби індивідуального захисту». В 2007 р високу питому вагу займали витрати на проведення медичних оглядів працівників підприємства, тоді як в 2008-2009 р., після фінансування заходів на придбання спецодягу та засобів індивідуального захисту, значні фінансові кошти спрямовувалися на проведення ремонту санітарно-побутових приміщень. Слід відмітити, що фінансування заходів щодо атестації робочих місць в 2008 р. було відсутнє. Якщо протягом 2007-2008 рр. фінансування заміни зношеного інвентарю мало місце, то в 2009 р. воно припинилося. Фінансування ремонтних робіт у санітарно-побутових приміщеннях підприємства розпочалося лише з 2008 р., аналогічна тенденція спостерігається і по фінансуванню робіт із заміни освітлення. Відмітимо також той факт, що лише в 2009 р. мало місце фінансування заходів із установки нової вентиляції та ремонту кондиціонерів.

У 2008 р. в співставленні з 2007 р. загальна величина фінансових витрат на охорону праці зросла в 2 рази. Відчутне зростання спостерігається по фінансуванню витрат на придбання спецодягу та засобів індивідуального захисту - 98 %, а також витрат по заміні зношеного інвентарю - 23 %. В 2008 р. проти 2007 р. найбільшого зменшення зазнало фінансування витрат на проведення медичних оглядів працівників підприємства - на 51,7%.

У 2009 р. у порівнянні з 2008 р. загальна величина фінансових коштів, спрямованих на здійснення охорони праці на ТзОВ «Дубнівський консервний завод», зросла на 22,6%. Особливо відчутно зросли фінансові видатки на статтю «Навчання по професіях з охорони праці» - в 3,1 рази. Вагомим було зростання фінансування заходів на купівлю спецодягу та засобів індивідуального захисту - 52,5%. В порівнянні з 2008 р. у 2009 р. зросли фінансові вкладення в проведення медичних оглядів працівників підприємства - на 21%. В порівнянні з минулим роком у 2009 р. фінансування витрат на заміну освітлення залишилося стабільним. Відмітимо, що зменшення фінансування зазнали витрати на здійснення ремонту санітарно-побутових приміщень. В 2009 р. проти рівня 2008 р. воно зменшилося на 26,1 %.

В 2007 р. на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» за шкідливі умови праці виплачено надбавки в розмірі 23254 грн., в 2008 р. було виплачено надбавки в сумі 31286 грн., в 2009 р. - 44486 грн. Таким чином за період 2007-2009 рр. розмір надбавок за шкідливі умови праці на підприємстві має тенденцію до зростання.

3.4 Економічне обґрунтування заходів

Будь-яке підприємство стикається з необхідністю змін, що є основою його розвитку. Добре організована робота по впровадженню змін - основна умова досягнення успіху.

Для підприємства, яке перебуває у кризовому становищі, це особливо важливо, оскільки вибір правильного варіанту може врятувати підприємство від банкрутства.

Звичайно, кожен із запропонованих заходів потребує затрати багатьох зусиль, а особливо - грошових коштів.

Для підприємств, які мають високий фінансовий потенціал, проблеми із грошовим забезпеченням певного проекту вирішення проблеми відходять на другий план. Основна увага тут приділяється підбору кваліфікованих кадрів, що володіють сучасними знаннями з даної проблеми.

Для підприємств, що перебувають на стадії спаду, фінансове забезпечення розроблених заходів - основна проблема.

Проаналізувавши проблеми, які існують на підприємстві, ми запропонували ряд заходів по удосконаленню. Кожен з таких заходів потребує затрати грошових коштів, яких підприємство у вільному обігу не має, а тому потрібно знайти шляхи їх отримання.

Реалізація проекту вдосконалення підприємства передбачає залучення додаткових коштів на суму 700 тис. грн.

Джерелом фінансових ресурсів має стати кредит в банку АППБ «Райффайзен Банк Аваль» під 20% річних. Повернення позичених коштів планується у листопаді 2010 р. за рахунок отриманого прибутку.

Варто звернути увагу на зменшення суму дебіторської заборгованості, яка у 2008 р. склала 609,6 тис. грн. Для цього слід запропонувати дебіторам прискорити оплату за продукцію таким чином: чим швидше здійснюється платіж, тим більший відсоток знижки за придбаний товар.

Дуже часто у підприємства виникають проблеми із закупівлею сировини, тому необхідно провести роботу з постачальниками з питань здешевлення сировини.

В період з 2010 по 2012 рр. планується нарощувати виробництво вже існуючої продукції, а для реалізації запланованих заходів необхідне їх грошове забезпечення (табл. 3.3):

Таблиця 3.3

Перелік витрат на 2010 - 2012 рр.

№ п/п	Види витрат	Роки
		2010	2011	2012
1.	Матеріали	10244,3	10756,5	11294,3
2.	Заробітна плата	1365,2	1433,4	1505,1
3.	Маркетингові та кадрові заходи	15,7	15,6	16,9
4.	Разом	11625,2	12205,5	12816,3

Бюджет маркетингових та кадрових заходів на 2010 - 2012 рр. представлений в табл. 3.4 - 3.5.

Таблиця 3.4

Бюджет просування продукції підприємства на 2010 р.

№ п/п	Заходи	Квартальні витрати, грн.	Всього
		1	2	3	4
1.	Реклама на радіо	2200	4900	2000	4650	13750
2.	Виставки, ярмарки		400		700	1100
3.	Кадрові зміни	2200	2600	2000	5000	11800
4.	Всього	4400	7900	4000	10350	26650

Таблиця 3.5

Бюджет маркетингових та кадрових заходів ТзОВ «Дубенський консервний завод» на 2010- 2011 рр.

№ п/п	Вид реклами	Квартальні витрати на 2010р., грн.	2011 р.
		1	2	3	4
1.	Реклама на радіо	2500	3800	2500	5000	14000
2.	Виставки, ярмарки		600		800	1600
3.	Кадрові зміни	2800	2500	2000	3000	13000
4.	Всього	5300	6900	4500	8800	28600

Для визначення ефективності впроваджених заходів здійснимо розрахунок чистого приведеного доходу на 2010 - 2012 рр. (табл. 3.6)

Таблиця 3.6

Розрахунок чистого приведеного доходу від впровадження заходів, тис. грн.

№ п/п	Показники	Роки
		2010	2011	2012
1	Обсяг реалізації	13116,5	13772,3	14460,9
2	Собівартість	9835,3	10329,2	10845,5
3	Валовий прибуток	3281,2	3443,1	3615,4
4	Операційні витрати	2002,4	1828,7	1410,2
5	Амортизація	100,0	100,0	100,0
6	Операційний прибуток	1278,8	1614,4	2205,2
7	Оплата кредиту	594,8	538,6	-
8	Прибуток до оподаткування	684,0	1075,8	2205,2
9	Податок на прибуток	171,2	269,1	551,5
10	Чистий прибуток	512,8	806,7	1653,7
11	Чисті грошові надходження	612,8	906,7	1753,7

Провівши розрахунки, бачимо, що грошові надходження будуть становити 612,8 тис. грн., 906,7 тис. грн. та 1753,7 тис. грн. відповідно у 2010, 2011 та 2012 рр.

Чистий приведений дохід становитиме 1 892,0 тис. грн., а отже проект є прибутковим.

Крім того, розрахуємо загальний економічний ефект, що отримає підприємство від впровадження запропонованих заходів (табл. 3.7):

Таблиця 3.7

Розрахунок економічного ефекту (тис. грн.)

Назва показника	Роки
	2010	2011	2012
1	2	3	4
Виручка від реалізації	13116,5	13772,3	14460,9
Виробнича собівартість	9835,3	10329,2	10845,5
Постійні витрати	2052,4	1828,4	1410,2
Прибуток від реалізації	1278,8	1614,7	2205,2
Сплата кредиту	594,8	538,6	-
Витрати на: - навчання спеціалістів відділу маркетингу	1,5	1,0	1,2
- рекламу: в пресі на радіо - виставки та ярмарки	0,92 13,75 1,1	1,4 13,8 1,4	1,3 14,0 1,6
Загальний ефект	666,73	1058,5	2187,1

Розрахунок загального ефекту показав, що впровадження запланованих заходів дозволить підприємству вийти з кризи. Вже на кінець 2010 р. планується отримати ефект від впроваджених заходів у сумі 666,73 грн., який в майбутньому повинен зростати і складатиме 1058,5 грн. та 2187,1 грн. у 2011 та 2012 роках відповідно.

Отже, розроблені заходи по удосконаленню системи мотивації та атестації ТзОВ «Дубнівський консервний завод» дають результат, що дозволить підприємству досягти поставлених цілей.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

У дипломній роботі ми досліджували одну з актуальних проблем сучасності - комплексну систему мотивації та атестації на ТзОВ «Дубнівський консервний завод». Вивчення та аналіз наукових джерел дали нам змогу зробити наступні висновки.

З метою встановлення відповідності рівня знань, кваліфікації працівника займаній посаді проводять атестацію.

Атестація являє собою завершений, документально оформлений результат оцінювання працівника. Атестація - це спосіб визначення спроможності працівників ефективно виконувати покладені на них службові обов'язки.

У теоретичних аспектах мотивації центральне місце займає поняття мотиву і стимулу. Ці поняття взаємозалежні, оскільки стимул - це блага, на отримання яких направлена діяльність людини, а мотив - це безпосередньо прагнення отримати ці блага. Тому формування механізму мотивації необхідно розглядати на економічному рівні, як в матеріальному, так і в нематеріальному аспекті. У економіці перехідного періоду складається особлива система тих, що мотивують (виняткові повноваження при розподілі матеріальних благ, забезпечення фінансової стабільності, можливості самореалізації) і демотивуючих (нестабільність законодавства, неясність цілей, слабка можливість стабілізації матеріально-технічного потенціалу підприємства) чинників в праці управлінського персоналу.

Метою діяльності ТзОВ «Дубнівський консервний завод» є отримання прибутку шляхом задоволення потреб населення в його послугах (виробництво пива і квасу) та реалізація на основі прибутку економічних і соціальних інтересів трудового колективу та акціонерів.

ТзОВ «Дубнівський консервний завод» займається переробкою сільськогосподарської продукції.

Фінансовий стан підприємства є стабільним. Можна спостерігати позитивні тенденції розвитку. Виконується дотримання усіх вимог по охороні навколишнього середовища, техніки безпеки та охорони праці. Створені усі умови для ефективної праці.

В 2008 р. підприємство спробувало скоротити свої зобов'язання насамперед за рахунок зменшення кредиторської заборгованості перед постачальниками, але значна нестача власних коштів змусила підприємство в 2008 р. змінити курс фінансової незалежності на програму щодо залучення можливих додаткових активів із зовнішніх джерел.

Проте, в цілому робота підприємства значно покращилася у 2008-2009 роках порівняно з 2007 роком.

ТзОВ «Дубнівський консервний завод» має добре підібраний трудовий колектив. Керівники, фахівці та службовці підприємства мають необхідний освітній рівень для того, щоб виконувати свої функціональні обов'язки. Крім того, розроблена система підготовки, перепідготовки та атестації кадрів на самому підприємстві. У віковій структурі персоналу відзначається використання праці чоловіків, це пояснюється характером виробництва, яке передбачає важку фізичну працю.

Основними недоліками на заводі є:

низька якість продукції порівняно із лідерами галузі;

малий ринок збуту продукції;

низький рівень рекламної діяльності;

низький рівень використання потужностей;

незадовільний фінансовий стан.

Основними труднощами є:

несприятлива економічна ситуація в Україні, що ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

недосконалість законодавства України (в тому числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в майбутньому);

можливість нестабільності цін на сировину.

На майбутнє планується:

реалізовувати продукцію не лише у скляній тарі, а й у ПЕТ-пляшках;

підвищити термін зберігання продукції;

використання високоякісної сировини.

Після того, як у 2007 р. змінилися власники товариства та прийшла нова команда управлінців економічне становище з кожним роком стало покращуватися: підприємство вийшло з кризи і почало нарощувати обсяги своєї діяльності.

Нове керівництво поставило за мету забезпечити стабільний розвиток підприємства, враховуючи при цьому інтереси власників та працівників.

На даному підприємстві найбільше використовуються матеріальні стимули праці управлінського персоналу, які становлять 71%, нематеріальні - 20%, і взагалі ніякі не використовуються - 9%. Тобто, можна сказати, що матеріальні стимули (оплата праці, премії, надбавки) є найбільш дієвими і залишаються пріоритетними у мотиваційних механізмах праці управлінського персоналу.

В результаті свого аналізу ми виявили такий недолік як повна відсутність делегування повноважень, адже загальновідомою є формула: відповідальність + повноваження = результат “як для себе”.

На нашу думку, керівництву потрібно враховувати специфіку виробничого персоналу, оскільки це в своїй більшості юнаки, частина з яких навчається, тощо, необхідним є впровадження гнучкого графіку роботи. Це на нашу думку, реально впровадити вже найближчим часом, оскільки виробництво не зупиняється ні на хвилину, працівники працюють по змінах, потрібно лише встановити менш жорсткі часові рамки або зробити не дві зміни, а, наприклад, три. Ще б я рекомендувала керівництву більше дбати про здоров`я працюючих шляхом нагородження їх за ефективну працю путівками в санаторії, курорти, відпочинкові бази тощо. Дані пропозиції не є важкими для виконання та відносно не дорогими для підприємства, котре в останніх кварталах вийшло на стабільно високий рівень доходності. Позитивний ефект від їх впровадження не змусить довго чекати на себе.

З метою вдосконалення системи мотивації праці на підприємстві, нами визначені такі напрямки:

1. Концепція формування ефективної системи мотивації на підприємстві передбачає аналіз існуючої системи з метою виявлення дефектів і цілеспрямованого їх виправлення. Суть методики вивчення і аналізу існуючої системи мотивації на підприємстві полягає в систематизації всіх елементів мотивації, які існують на підприємстві, встановленні ефективності їх дії і зв'язку між ними на підставі експертних оцінок.

2. Критерієм стимулювання праці є ступінь перевищення фактичних показників роботи підприємства над базисними (товарна продукція, валовий прибуток, рівень рентабельності). Для комплексної оцінки професіоналізму і якості роботи керівника відповідно результатам роботи підприємства рекомендується використовувати методику розрахунку з урахуванням значущості кожного з окремих показників і їх груп.

3. Оплата праці повинна орієнтуватися на ефективність виконання роботи і особисті якості робочого. Ширше пропонується використовувати способи нематеріальної мотивації.

4. Першочергового реформування потребує існуюча система оплати праці, оскільки вона не враховує елементарних положень теорії мотивації. Існуюча на підприємстві система оплати праці орієнтована не на задоволення потреб працівників і врахування їх потенційних творчих можливостей, а на максимальне скорочення частки тої статті витрат в собівартості виробляючої продукції і зменшення розмірів відрахувань у бюджет. Звідси, бажання до отримання тіньових доходів на всіх рівнях: від простого робочого до керівника підприємства.