Характеристика маркетинга как концепции управления

В деловом мире коммуникации - ключевой источник преимуществ в конкурентной борьбе. В настоящее время развитие технологий коммуникации и разнообразие их форм требует использования высококвалифицированных специалистов в области общения в организациях любых форм собственности и направлений деятельности. Успешные коммуникации позволяют с большей степенью эффективности реализовать разработанные планы и сократить степень риска в работе на рынке.

83. Роль персонала, материальных свидетельств и технологий обслуживания клиентов в маркетинговом управлении коммерческим банком

Реализовать поставленные цели в области обслуживания клиентов позволяет высококвалифицированный персонал. Персонал кредитной организации способствует решению целого комплекса задач, а в частности позволяет:

1. оценить перспективность клиентов и поставить цели в отношении их обслуживания;

2. установить коммуникации с потребителями;

3. осуществить продажи продуктов и услуг;

4. провести исследование степени удовлетворенности обслуживанием и уровня лояльности;

5. предложить дополнительные и сопутствующие услуги и проконтролировать выполнение договорных обязательств;

6. предоставить информационные и консалтинговые услуги.

Однако решить все эти задачи может только подготовленный, правильно организованный и творческий коллектив. Руководство кредитной организации определяет потребность в кадрах, анализирует существующий кадровый состав и в случае необходимости проводит его обновление. В банке должны быть четко сформулированы позиции относительно методов набора, обучения, повышения квалификации и мотивации кадров, контроля результатов их труда. Для того чтобы предусмотреть решение кадровых проблем придерживаются следующей схемы действий:

1). Оценивают степень загруженности существующего персонала. Для этого следует количественно определить нормы загрузки, так, чтобы они позволили обеспечить высокую интенсивность труда, но не приводили к снижению качества обслуживания. Это могут быть нормы времени на обслуживание клиентов, нормы обслуживания в стоимостных единицах, относительные показатели, представленные в виде коэффициентов, например, коэффициент индивидуальной производительности труда, коэффициент совмещения профессий и т.д. Все показатели должны иметь конкретные единицы измерения, оптимальные значения, полученные в результате проведения специальных исследований (экспериментов, фотографий и хронометража рабочего дня). Руководству так же следует проанализировать существующие состояние производительности труда, ее тенденции, спрогнозировать ее уровень на перспективу и на этой основе разработать прогноз количества работников, необходимых для обслуживания клиентов.

2). Анализируют уровень квалификации существующих сотрудников и сопоставляют его с разработанными требованиями. При решении данной проблемы руководитель использует должностные инструкции, учитывает специфику деятельности на современном этапе, вырабатывает перечень квалификационных требований, анализирует существующий кадровый состав и принимает решение о соответствии имеющегося кадрового обеспечения и требуемого для достижения целей.

3). Разрабатывают и реализуют программы позволяющие развивать кадровую базу: программы обучения, повышения квалификации, управления карьерой.

Комплекс решений в области работы с кадрами в коммерческом банке:

1. Определение потребности в персонале;

2. Анализ существующего кадрового состава;

3. Разработка системы найма и отбора персонала;

4. Обучение персонала;

5. Контроль деятельности персонала;

6. Мотивация персонала;

7. Оценка деятельности персонала.

Современный банковский специалист должен не только уметь продавать продукты и услуги клиентам, но и устанавливать с ними долгосрочные партнерские отношения, используя для этого принципы маркетинга отношений. Чаще всего руководство жестко контролируют деятельность банковского персонала, а, следовательно, и цели для него должны быть поставлены четко и однозначно. Банковские специалисты чаще всего работают индивидуально с каждым клиентом, а, следовательно, на обслуживание тратиться много времени.

Собственники и высшее руководство банка заинтересовано в том, что бы их персонал был квалифицированным, внимательным и отзывчивым. Для привлечения таких сотрудников необходимо создать эффективную систему оплаты труда. На практике подходы к формированию системы заработной платы банковских работников, занятых обслуживанием клиентов, различны, но почти все они многоступенчаты. Цель руководства при установлении системы заработной платы состоит в обеспечении простоты, экономичности и возможности контролировать правильность выплат. Чаще всего заработная плата включает несколько составных частей: фиксированную, гибкую и социальные выплаты. Фиксированная часть должна быть достаточной для обеспечения работнику безопасности и стабильности. Гибкая часть выплачивается в виде комиссионных, премий или участия в прибылях. Она имеет стимулирующий характер и изменяется от периода к периоду в зависимости от результатов труда. Социальные выплаты (социальный пакет) обеспечивают сотруднику социальную защищенность. К таким выплатам относятся: оплачиваемый отпуск, медицинская страховка, пенсии и т.д. Наилучшие результаты дает применение систем оплаты труда, которые сочетают фиксированные выплаты и переменную часть, зависящую от выполнения поставленных целей.

К вопросам обучения персонала каждое кредитное учреждение вырабатывает свой подход в зависимости от финансовых возможностей и других факторов. Отдельные банки предпочитают принимать на работу уже подготовленных и высококвалифицированных сотрудников, стараясь тем самым сократить затраты на обучение, другие, напротив, обучают свой персонал самостоятельно, при этом применяя различные по продолжительности и насыщенности курсы. Чаще всего процесс обучения состоит из нескольких блоков. Вводный курс предусматривает общее знакомство с банком, его целями, стратегией, организационно-управленческой структурой, корпоративной культурой. Специальный курс позволяет работникам получить необходимые знания о продуктах и услугах, который предстоит продавать. Третий этап обучения нацелен на овладение методами эффективной продажи и коммуникативными навыками. Он включает как теоретические занятия, так и психологические тренинги, деловые игры, изучение практических ситуаций. Хорошая система обучения должна быть непрерывной, а, следовательно, повышение квалификации ее неотъемлемая часть. В целом система обучения обычно построена так, что бы персонал получил необходимый комплекс знаний по следующим направлениям:

· положение, потенциальные возможности, история и перспективы банка, а так же свое место в нем;

· продукты и услуги банка;

· характеристики клиентов;

· технологии обслуживания и свои обязанности;

· правила проведения презентаций и коммуникативные навыки.

В условиях России банковские учреждения предпочитают принимать на работу уже подготовленный персонал и лишь изредка тратить деньги на повышение квалификации сотрудников через участие в семинарах, деловых играх, тренингах, конференциях.

Банки контролируют деятельность персонала с различной степенью жесткости. Чаще всего для сотрудников устанавливаются некоторые нормативы: нормы контактов с потребителями; нормы контактов с перспективными клиентами; эффективность использования рабочего времени; нормы выработки (производительность труда), количество открытых счетов, суммы привлеченных денежных средств через оказание депозитных операций. Залогом успешной работы персонала является правильное распределение обязанностей и рабочего времени на выполнение различных функций.

Система стимулирования трудовой активности сотрудников должна быть действенной, простой, понятной и известной каждому работнику. Ограничения в выборе подходов к решению данной проблемы связаны с финансовыми ресурсами банка. Необходимость мотивации персонала обусловлена сложностью его работы, желанием человека получить вознаграждение за более интенсивный труд. Наиболее известны такие меры стимулирования деловой активности как: содействие в установлении контакта с целевыми потребителями; содействие в повышении квалификации; финансовое вознаграждение; признание заслуг; карьерный рост; расположение руководства.

Часто используются и дополнительные формы мотивации. Многие банки организуют различные соревнования среди сотрудников, наградой в которых выступают автомобили, крупные денежные призы, туристские поездки, признание коллектива.

С определенной периодичностью руководство оценивает работу персонала. Для проведения объективной оценки нужно иметь надежную информацию о достижениях отдельных сотрудников. Источником такой информации являются отчеты о работе, изучение жалоб клиентов, проверки, проводимые руководством. Солидные банки требуют еженедельного предоставления отчета. Эта информация заносится в специальные формуляры и накапливается в течение всего периода работы специалиста. Руководство оценивает степень удовлетворенности клиентов. Для выявления этого показателя проводят опросы потребителей и просят оценить конкретных сотрудников по целому ряду критериев (коммуникабельность, профессионализм, помощь в решении проблем клиента, реакция на жалобы и т. д.). Подвергается проверке квалификация работников. Для этого разрабатываются специальные тесты или деловые игры.

В силу специфики банковского маркетинга огромное значение для повышения конкурентоспособности банка имеют материальные свидетельства, которые использует кредитная организация. Создавая материальные свидетельства, следует обратить внимание на их внешнее и внутреннее проявление. Исследования показывают, что более 80% решений о покупке принимается на основе изучения визуальной информации. Клиенты внимательно осматривают здание банка, обращая внимание на элементы фирменного стиля, место расположения, состояние прилегающих территорий. Уже на этом этапе потребитель может отказаться от идеи установления деловых отношений с кредитной организацией. Далее потребители входят в помещение банка и рассматривают внутренний интерьер, технику, чистоту помещений, внешний вид сотрудников и охраны. Если клиент уверен, что окружающая его обстановка полностью соответствует его представлениям о преуспевающем и надежном банке, то он направляется к оператору или менеджеру операционного зала. Общаясь с сотрудниками, потребитель оценивает их интеллект, образование, профессионализм, уровень доходов, честность и прочие важные характеристики. На эту оценку уходит около 30-40 секунд. Для того чтобы на этом этапе не сорвать сделку, руководство должно продумать стандарты внешнего вида сотрудников, а также и схемы поведения при обсуждении деловых вопросов с клиентами. Если сотрудник банка оказался профессионально подготовленным и смог рассеять сомнения клиента, а так же убедить его в правильности выбора банка для сотрудничества, то, возможно, потребитель захочет обсудить конкретные технические вопросы. На этом этапе огромное значение имеет умение слушать клиента и делать выводы о системе его потребностей. В сфере услуг умение слушать, можно отнести к элементам качества обслуживания. Материальные свидетельства связаны с качеством продуктов и услуг, определяют выбор потребителя и воспринимаются им посредством пяти чувств. Отсюда следует, что внешнее проявление материальных свидетельств включат:

1. название банка и его девиз;

2. месторасположение кредитной организации и внутренний интерьер;

3. элементы фирменного стиля;

4. цветовые и световые решения интерьера и внешнего оформления офиса;

5. внешний вид персонала и его способности слушать клиента и делать выводы о системе потребностей;

6. чистота помещений;

7. качество обслуживания и осведомленность о нем представителей целевого рынка;

8. создание комфортных условий для ожидания обслуживания и располагающей к сотрудничеству атмосферы;

9. атрибуты, свидетельствующие о профессионализме банка (техника, оборудование, офисная мебель, информационные материалы в операционном зале);

10. положительный имидж кредитной организации и ее известность.

Огромное значение для успешного бизнеса имеет то, как персонал воспринимает свой банк, доносит до потребителей корпоративную культуру, поддерживает материальные свидетельства. Преданность персонала и его энтузиазм в отношении обслуживания клиентов способствует укреплению имиджа и является проявлением внутренней стороны материальных свидетельств. Кредитные организации, которым удалось создать команду единомышленников и хороший моральный настрой, скорее всего, станут лидерами на рынке. Недовольство сотрудников какими-либо факторами приводит к снижению производительности, конфликтам между работниками, прогулам и опозданиям, текучести кадров, возникновению жалоб и негативной реакции на приказы руководства.

Для того чтобы избежать подобных проблем персонал нужно мотивировать, создавая оптимистичный настрой на работу.

Для создания эффективной системы мотивации, следует относиться к сотрудникам с таким же уважением, как и к клиентам, изучать и удовлетворять их потребности.

Наиболее насущные потребности персонала кредитной организации:

1. Иметь сведения о банке и основания гордиться им;

2. Потребность в уважении со стороны руководства;

3. Потребность в двусторонней связи с руководством

4. Потребность в творческой работе;

5. Потребность в одобрении окружающих;

6. Потребность в признании и награде;

7. Потребность в продвижении по карьерной лестнице;

8. Потребность во внимании

Если руководство банка будет учитывать потребности персонала и стремиться удовлетворять их, то достигнет отличных результатов и лидирующих позиций на выбранных сегментах рынка. Технологии обслуживания клиентов основаны на стандартах различных уровней: международных, отраслевых, локальных. Соблюдение этих стандартов снижает количество ошибок, повышает культуру обслуживания, позволяет персоналу быстрее адаптироваться к условиям труда. Технологии обслуживания в банке опираются на составляющие банковской триады, а так же согласованность всех элементов комплекса маркетинга.

84. Характеристика организационно-управленческой структуры коммерческого банка и место в ней маркетинговой службы

Специфика работы банка, особенности стратегии, внешней среды, в которой функционирует кредитная организация, оказывают влияние на организационное построение банка.

Организационно-управленческая структура банка включает центральную структуру (на уровне головного офиса) и периферийную (на уровне филиалов). Высшим органом управления банка является его Правление или Совет директоров. В период между заседаниями Совета вся полнота власти и ответственности принадлежит Президенту банка. Реализацией разнообразных функций в банковском учреждении занимаются специалисты подразделений (департаментов). Среди основных департаментов выделяют следующие: автоматизация банковских работ; бухгалтерский учет и отчетность; маркетинг и рыночные исследования; стратегическое развитие; трастовые операции; краткосрочное кредитование и расчеты; долгосрочное кредитование и инвестиции; депозиты; ценные бумаги; работа с вкладами населения; дополнительные услуги и другие структурные единицы.

Организационное построение банка может иметь такие же формы, как любое коммерческое предприятие. Функциональная структура предполагает деление всех функций на отдельные блоки, имеющие свои конкретные задачи и обязанности. При этом персонал банка подразделяется по различным направлениям деятельности. Такая структура стимулирует деловую и профессиональную активность, уменьшает дублирование, улучшает использование ресурсов, координацию и контроль. Однако она иногда ведет к обострению противоречий, что способствует возникновению конфликтных ситуаций, увеличивает цепь команд, снижает гибкость структуры и возможность адаптации к изменениям внешней среды.

По мере того, как увеличиваются объемы деятельности, количество услуг и клиентов, функциональная структура становится неэффективной, и ей на смену приходит дивизиональная организация, которая может быть ориентирована на продукт, потребителя, обслуживание отдельных территорий.

Продуктовая дивизиональная структура применяется банком, если он реализует большой спектр банковских продуктов, каждый из которых в равной степени важен для банка. Очень часто такую структуру имеют универсальные банки. В том случае если банк обслуживает различные по характеру рынки сбыта, то он строит свою организационно-управленческую структуру по принципу потребителя.

Часто деятельность кредитной организации охватывает обширные территории, в том числе и международный рынок. В такой ситуации используется дивизионная региональная структура. Она позволяет учесть особенности местного законодательства, предпочтения потребителей, общественное мнение.

Дивизиональная структура позволяет коммерческому банку сосредоточиться на конкретном продукте, потребителе или территории, что обеспечивает достижение больших успехов в повседневной деятельности, усиливает контроль над использованием ресурсов и получением доходов, ускоряет реакцию на изменение внешних условий, конкуренции, технологии, предпочтений клиентов, облегчает контроль и планирование. Однако такая структура не лишена недостатков. Она допускает дублирование и увеличивает затраты на управление.

В настоящее время усиливается конкуренция на банковском рынке, все быстрее изменяются условия внешней среды, совершенствуются технологии банковского обслуживания, доставки банковских продуктов, развивается автоматизация, внедряются технические средства. Для того чтобы эффективно реагировать на эти новшества, необходимо внедрять адаптивные структуры. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды, потребностями банка и целевого рынка.

Адаптивные структуры могут быть проектными, матричными, конгломеративными.

Проектная структура является временной и создается для реализации конкретного проекта. Ее цель состоит в том, чтобы собрать в одну группу квалифицированный персонал для решения важной задачи в заданные сроки, в условиях ограниченности ресурсов. Когда проект завершен, команда распускается. Сотрудники из одного проектного отдела переводятся в другой для решения новых проблем или на постоянное место работы. В такую структуру часто входят сторонние специалисты-консультанты, принятые на временной основе. После окончания работы по проекту сотрудники могут быть уволены или приглашены для работы в другой проект. Эта структура позволяет концентрировать усилия, резервы, талант руководителя на решении одной важной задачи.

В матричной структуре участники группы подчиняются руководителю проекта и руководителю функционального отдела, в котором они работают постоянно. В зависимости от важности проекта полномочия его руководителя изменяются от практически линейной власти до штабных полномочий. Руководитель проекта может держать под контролем все функции: анализ, планирование, организацию и контроль. Он распоряжается всеми видами ресурсов. Однако матричные структуры сложны, в ряде случаев они конфликтны. Внутри матричной структуры собраны разные люди, интересы, характеры, жизненные ценности которых неодинаковы. Это осложняет налаживание рабочих взаимоотношений. Кроме того, эти структуры неэкономичны, нередко возникает двоевластие. Вместе с тем матричные организации часто используются в банковском деле, когда руководство пытается создать новую службу, разработать и предложить новый продукт, усовершенствовать технологию и технику. Матричная структура более гибка, облегчает координацию деятельности.

В случае конгломеративной структуры высшее руководство отвечает за стратегическое планирование, координацию и контроль деятельности в рамках организации. Вокруг центра объединяется ряд бизнес - единиц, занимающихся конкретными видами деятельности, которые могут самостоятельно принимать основные оперативные решения, но в финансовом отношении подчинены центру. Достоинствами такой структуры является относительная самостоятельность подразделений, их нацеленность на результат, наличие оптимальной организационной структуры внутри каждого подразделения. Конгломерат может легко избавляться от неперспективных подразделений и приобретать более эффективные стратегические бизнес-единицы.

В российской практике большинство коммерческих банков используют дивизиональную структуру. Это позволяет более эффективно управлять продуктовым рядом, работать с различными группами клиентов, а также учитывать региональные факторы. Однако и такие структуры иногда перестают отвечать требованиям времени. В связи с этим многие банки создают структуры, которые еще более эластичны и способны реагировать на изменения внешней среды. Какой бы тип организационной структуры не использовал банк, она должна отвечать ряду требований эффективного руководства:

1. оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией;

2. разумное число уровней управления;

3. делегирование полномочий и ответственности за результаты деятельности;

4. соответствие типа организационно-управленческой структуры стратегии банка;

5. четкое распределение обязанностей между подразделениями и отдельными работниками;

6. эффективность реализации основных функций управления;

7. оптимальность управления рисками, активами, пассивами, инвестициями, отдельными операциями;

8. соответствие потребностям банка и целевого сегмента рынка;

9. четкое разграничение отраслей деятельности и стратегических зон хозяйствования.

Кроме того, организационно-управленческая структура должна обеспечивать возможность надежной коммуникации с собственными работниками, учредителями, государственными органами и регулирующими структурами, поставщиками, клиентами, контактными аудиториями.

Организационно-управленческая структура отдела маркетинга в кредитной организации выстраивается аналогично тому, как это принято в компаниях, работающих в других сферах деятельности. Выбор структуры маркетинговой службы зависит от специфики деятельности банка, характера рынка и предлагаемых продуктов, разносторонности экономических связей банка и других факторов. Наиболее распространенными методами организации службы маркетинга в коммерческом банке в настоящее время являются: функциональная, географическая, продуктовая, рыночная и продуктово-рыночная (матричная). Рассмотрим эти варианты более детально. При функциональной организации управляющий по маркетингу и развитию (директор по маркетингу и развитию) координирует и контролирует деятельность подразделений, которые осуществляют различные функции: изучение рынка, доставку, продвижение продуктов на рынок, управление ассортиментом и т. д. Такая структура позволяет избежать дублирования функций, она проста и понятна, персонал имеет высокую квалификацию в своей области деятельности и отработанные связи, что характерно для любой организации с высокой степенью специализации. Стандартизация управленческих процессов и разграничение компетенций обеспечивают эффективность такой структуры. Однако с расширением ассортимента банковских продуктов и увеличением объемов деятельности эта структура теряет гибкость, растет количество уровней управления, медленнее проходит информация от высшего руководства до исполнителей, директору по маркетингу и развитию все сложнее контролировать результаты и координировать деятельность разных подразделений. Кроме того, начинаются конфликты, причинами которых становятся бюджеты на реализацию различных функций и борьба за статус. Сотрудники не всегда понимают конечную цель банка и поэтому недостаточно мотивированы. Высшему руководству все чаще необходимо вмешиваться в процесс управления и разрешение противоречий, а это приводит к высокой централизации управления.

Альтернативой функциональной организации являются дивизиональные структуры. Они могут быть построены по различным принципам: продуктам, территориям, рынкам.

Если банк работает на обширных территориях, которые удалены друг от друга, лучше использовать географическую организацию отдела маркетинга. Такая структура позволяет хорошо контролировать охват рынка, лояльность клиентов, ассортимент наиболее часто приобретаемых продуктов и услуг на конкретных территориях. Однако все прочие маркетинговые функции обычно концентрируются на уровне головного банка. Это усложняет процесс маркетинговых исследований, адаптацию к местным условиям. Часто Председатель Правления банка и другие руководители на национальном уровне не замечают рациональных предложений, поступающих с регионального или зонального уровня.

В случае, когда банк предлагает обширный набор продуктов, т. е. является универсальным, маркетинговая служба может быть организована по продуктовому принципу, при котором каждый продукт находится в поле зрения управляющего, сотрудничающего со специалистами других функциональных служб. Чем сильнее диверсифицирована кредитная организация, тем эффективнее такая структура. В этом случае управляющий по продукту осуществляет руководство производственными и сбытовыми операциями только по одному продукту или группе связанных продуктов и услуг. Сотрудники в этой структуре ориентированы на конечный результат, а, следовательно, имеют лучшую мотивацию. Такая структура идеальна, если существуют специфические требования к продвижению, доставке, технологиям обслуживания. Недостатки организации состоят в том, что она дорого обходится и часто допускает дублирование функций.

Часто банки работают на различных по характеристикам сегментах рынка. При этом возникает необходимость адаптации к условиям и требованиям этих сегментов. В таком случае служба маркетинга формируется по рыночному принципу. Основные рынки закрепляются за соответствующими управляющими. Рассматриваемая организационно-управленческая структура маркетинга эффективна только тогда, когда сегменты рынка имеют действительные различия и большую емкость. Важнейшей задачей таких структур является поддержание оптимальных связей с клиентами на различных сегментах рынка. Основные сложности в управлении на основе этих структур - слабая координация отдельных направлений деятельности и функций, которые необходимо выполнять на уровне сегментов рынка. В настоящее время объем деятельности кредитных организаций растет. Банки нуждаются в структурах, которые хорошо могут сочетать управление продуктом и рынком. В связи с этим усложняются организационно-управленческие структуры маркетинга. Теперь они строятся не на основании какого-либо одного принципа, а нескольких. Примером усложненной организации являются матричные структуры управления. Они выстраиваются минимум на двух принципах структурирования. Например, продукт, рынок, регион, функции маркетинга. С помощью таких структур стремятся преодолеть недостатки, которые характерны для построения по одному принципу структурирования. Для того чтобы эти структуры эффективно функционировали необходимо четко разделять полномочия, приглашать на ключевые должности коммуникабельных людей, увеличивать штаты и финансирование маркетинга. Эти структуры позволяют рационально осуществлять управленческий процесс и координировать действия. Однако они конфликтны, так как сотрудники часто оказываются в двойном подчинении и не могут разделить компетенции.

По мере развития филиальной сети, освоения новых территориальных рынков перед руководством банка возникает вопрос о том, какую часть маркетинговых функций следует реализовывать на уровне головного офиса, а какую передать на места? Этот вопрос решают по-разному. Во-первых, идут по пути децентрализации. В данном случае на уровне головного банка не выполняют маркетинговых функций, а в каждом филиале формируют свой отдел, который строит работу с учетом местной специфики. Контроль деятельности осуществляется по конечному результату. Во-вторых, используют частичную децентрализацию. Небольшой штат маркетологов высшего уровня работает в головном банке. Они в основном принимают стратегические решения. На уровне филиалов формируются свои отделы, которые выполняют широкий круг маркетинговых функций, но могут принимать в основном тактические решения. В-третьих, централизация функций маркетинга на уровне центрального офиса кредитной организации. При этом в филиалах маркетинг слабый. В российских условиях в настоящее время чаще используют централизацию функций.

В России существует ряд проблем в маркетинговом управлении. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Недостаток опыта в управлении рыночными процессами и маркетингом снижает эффективность работы маркетологов. Задача по организации маркетинговой службы чаще всего решается очень примитивно, т. е. в штатное расписание вводится должность управляющего по маркетингу или главного специалиста по маркетингу. В лучшем случае создается небольшой отдел из 2-4 человек, который включается в существующую структуру на функциональной основе. Специалистов в области маркетинга мало, их начали готовить сравнительно недавно. С 1991 года появились первые выпускающие кафедры, но спрос на новую и непонятную специальность был небольшим. Управленческие структуры в России крайне громоздки и немобильны. Учредители и управляющие высшего звена стремятся замыкать весь управленческий процесс на себя и идут по пути централизации управления. Они редко и неохотно прислушиваются к мнению профессиональных маркетологов, особенно если эти специалисты находятся в филиалах. Руководство не желает упускать сиюминутную выгоду ради стратегических задач и еще больших прибылей в перспективе. Средства на финансирование маркетинговых мероприятий выделяются неохотно, а если и предоставляются, то не в том объеме, который необходим для полноценной работы. Материально-техническая база маркетинга формируется медленно, штаты плохо укомплектованы. Некоторые топ менеджеры до сих пор не понимают, какие задачи может решать маркетинговая служба, не видят в ней необходимости в своем банке и не рассматривают маркетинг как концепцию управления кредитно-финансовым учреждением.

При создании маркетинговой службы в коммерческих банках можно придерживаться следующих рекомендаций. В мелких и средних специализированных банках следует формировать небольшие группы по маркетингу, работающие на функциональной основе. Отдельным сотрудникам при этом поручаются конкретные участки работы: маркетинговые исследования, реклама, организация доставки и прочие функции. Крупным банкам необходимо выстраивать более обширные маркетинговые структуры, которые занимаются решением всех рыночных задач: обеспечение рынка сбыта, стратегия маркетинга, отношения с клиентами, оценка конкурентоспособности, формирование ценовой политики и другие. На подготовительном этапе рекомендуется создавать адаптивную структуру (проектную или матричную), которая позволит прояснить все организационные, финансовые, кадровые вопросы по формированию маркетинговой службы. После того, как подготовительный период завершается, можно переходить к другому варианту организации (функциональному или дивизиональному).

В зарубежной практике часто банки организуют свою маркетинговую структуру несколько иначе. Высшее руководство решает вопросы стратегического маркетинга. Отдел маркетинговых исследований и развития включается в организационную структуру на основе штабного подразделения и занимается аналитической и исследовательской работой, формирует систему маркетинговых исследований и маркетинговой информации и выполняет функцию консультанта при высшем руководстве. Функции маркетинга, связанные с реализацией элементов комплекса маркетинга передаются специалистам отдела маркетинга, организованного по функциональному или дивизиональному типам. Однако, как бы не была построена служба маркетинга в банке, для ее нормального функционирования нужны хорошо подготовленные кадры.

Специалист по маркетингу должен иметь обширные макро- и микроэкономические познания, хорошо знать специфику рынка и законы его развития, иметь специальные маркетинговые знания, владеть конкретными методами оценки различных параметров и исследования рынка.

85. Надежность банка: понятие, критерии надежности, методы оценки надежности

Надежность банка - способность банка к выполнению взятых на себя обязательств. Рассчитывается как интегральный показатель, характеризующий совокупное состояние ликвидности, кредитоспособности и платежеспособности банка. Аналитически определяется в виде суммы ряда частных показателей, взятых с различными весовыми коэффициентами, определяющими степень влияния конкретного фактора на надежность банка.

Для анализа доходности, надежности, устойчивости и финансовой независимости банка используют данные его публикуемой отчетности, на основе которой рассчитывают ряд коэффициентов:

1. К1 - показатель доходности деятельности банка. Показывает эффективность использования активов банка.

2. К2 - показатель доходности капитала учредителей банков отражает эффективность деятельности и его дивидендную политику.

3. К3 - показатель надежности банка. Свидетельствует об уровне автономности банка в управлении своими ресурсами и привлеченными средствами.

4. К4 - показывает, какая часть привлеченных средств используется для кредитования, а какая для ведения других операций. В целом, диверсификация деятельности повышает устойчивость банка в условиях нестабильной внешней среды, но увеличивает и уровень риска в деятельности банка.

5. К5 - показывает какая часть активов банка формируется за счет средств других банков, то есть степень финансовой зависимости банка от других банков.

Для клиентов-заемщиков особое значение имеют показатели К3, К4, К5, и размер уставного фонда, а для клиентов-инвесторов в равной степени все показатели. Данный метод имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, при определении К1 следует учитывать, что сумма активов банка изменяется в течение года, поэтому при расчете уровня доходности нужно сопоставлять годовые накопления банка со среднегодовой сумма его активов. Во-вторых, при анализе показателя К3 принимают во внимание, что излишняя замкнутость в деятельности банка не всегда является признаком его надежности. Однако в условиях нестабильной внешней среды высокая зависимость от заемных средств опасна. В-третьих, при рассмотрении показателя К4 учитывают, что для анализа использования средств до востребования в качестве ресурсов кредитования сопоставляют остатки денег на расчетных счетах, чековых книжках и аккредитивах предприятия с остатками на корреспондентском счете и в кассе банка. Превышение первых над вторыми показывает размер принадлежащих банку средств, отвлеченных в ссуды. Увеличение до 60-65% доли этих средств в общей сумме денег, находящихся на счетах до востребования является предупреждением банку. Показателем надежности банка является его платежеспособность. Она представляет собой отношение фактически оплаченных за определенный период обязательств к сумме предъявленных обязательств. Коэффициент равный 1 указывает на бесперебойность функционирования банка.

Надежность банка определяется характеристиками его клиентуры. В связи с этим кредитные организации так же оценивают своих клиентов. Для этого в зарубежной практике использует несколько основных показателей:

Соотношение суммы процентов, уплачиваемых предприятием по всем видам задолженностей за определенный период с произведенным за это время экономическим эффектом.

Показатель покрытия инвестицийсвидетельствует о том, что каждая часть актива баланса финансируется за счет стабильных источников (собственные средства и долгосрочные кредиты).

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. В большинстве случаев он не должен превышать 1, за исключением предприятий, имеющих высокие показатели оборачиваемости оборотных средств.

Средний срок оплаты товаров и услуг предприятиями и организациями. Чем больше финансовые затруднения предприятий, тем больше сроки оплаты.

В отечественной практике банком для выбора клиентов используются показатели ликвидности, рентабельности, деловой активности и другие параметры, применяемые при оценке кредитоспособности клиента.

Оценка надежности банка может быть проведена на основе метода составления рейтинга надежности банков, разработанной под руководством Кромонова В. С. Составление рейтингов важно не только для клиентов и партнеров банка, но и для самого банка, так как позволяет выявить тенденции деятельности и спрогнозировать его дальнейшее развитие. В рейтинге могут участвовать те банки, которые существуют на рынке не менее пяти лет. В итоговую таблицу рейтинга попадают кредитные организации, чей текущий индекс надежности не ниже 35, а синтетический - не ниже 40 %.

Последовательность действий при использовании этого метода состоит в следующем. Во-первых, определяются и отбираются основные параметры баланса каждого банка. Во-вторых, формируется система коэффициентов. В-третьих, исходя из значения параметров баланса и значений коэффициентов, некоторые банки исключаются из рассмотрения. В-четвертых, для оставшихся кредитных учреждений определяется текущий индекс надежности. В-пятых, в заключении рассчитывается синтетический индекс надежности, в порядке его убывания банки вносятся в рейтинг.

Среди важных параметров баланса используются:

· уставный фонд

· собственный капитал

· обязательства до востребования

· суммарные обязательства

· ликвидные активы

· активы работающие (рисковые)

· защита капитала

Для построения рейтинга используется система коэффициентов.

1 Генеральный коэффициент надежности (К1) - показывает, насколько рискованные вложения банка в работающие активы защищены его собственным капиталом. Представляет интерес для кредиторов банка.

2 Коэффициент мгновенной ликвидации (К2) - показывает, использует ли банк деньги клиентов в качестве собственных кредитных ресурсов и, каким образом.

в какой мере клиенты могут претендовать на получение процентов по остаткам на расчетном и текущих счетах;

в какой мере их платежные поручения обеспечиваются возможностью банка быстро совершать платежи. Представляет интерес для клиентов.

3 Кросс- коэффициент (К3) - показывает, какую степень риска допускает банк при использовании привлеченных средств.

4 Генеральный коэффициент ликвидности (К4) - характеризует способность банка при не возврате невыгодных займов удовлетворить требования кредиторов в предельно разумный срок (срок, необходимый руководителю банка для принятия решений и завершения операций по продаже имущества и ценностей банка).

5 Коэффициент защищенности капитала (К5) - показывает, насколько банк учитывает инфляционные процессы и какую долю своих активов размещает в недвижимость, ценности, оборудование.

6 Коэффициент фондовой капитализации (К6) - характеризует эффективность работы банка, его способность наращивать собственный капитал за счет прибыли, а не дополнительной эмиссии акций.

Увеличение любого из показателей свидетельствует об улучшении положения банка. Для определения текущего индекса надежности к коэффициентам применяется процедура взвешивания и нормировки. Используется эвристический тип нормировки, который заключается в том, что коэффициент каждого банка делиться на соответствующий коэффициент гипотетического банка называемого «оптимально-надежным». Оптимально надежным признается такой банк, который поддерживает разумное соотношение между доходностью и риском. Оптимально надежным учреждением можно считать банк, который имеет следующие значения коэффициентов. К1 = 1; К2 = 1; К3 = 3; К4 = 1; К5 = 1; К6 = 3. В процессе последующих расчетов каждый из коэффициентов анализируемого банка нужно разделить на соответствующий показатель у оптимально надежного банка, т.е. К1 на 1, К2 на 1, К3 на 3, К4 на 1, К5 на 1, К6 на 3. В завершении процедуры коэффициенты взвешиваются и суммируются. Система взвешивания отражает мечту грамотного инвестора о нужном ему банке. Веса распределяются следующим образом: К1 = 45 %, К2 = 20 %, К3 = 10 %, К4 = 15 %, К5 = 5 %, К6 = 5 %. Итак, текущий индекс надежности (N) определяется по формуле: N = 45%K1 + 20%K2 + 10%K3 : 3 + 15%K4 + 5%K5 + 5%K6:3

Синтетический индекс надежности - это разница между средним значением текущего индекса надежности и его среднеквадратическим отклонением, подсчитываемым за время всего участия банка в рейтинге, но не более чем за 50 лет. Синтетический индекс предназначен противодействовать панике среди клиентов надежного банка, если у него возникли временные трудности. Его можно использовать и для того, чтобы оградить клиентов от намерения поместить свои деньги в плохой банк, если у него временно улучшаются показатели.

Критерии надежности банков:

Оптимальным, идеальным с точки зрения надежности, считается банк, у которого:

* сумма средств, направленная на развитие, втрое превышает взносы учредителей;

* объем выданных кредитов не превышает объема собственного капитала;

* риску подвергается не более одной трети всех доверенных средств банка;

* средства на расчетных счетах клиентов банка полностью обеспечены ликвидными активами;

* капитал банка полностью инвестирован в недвижимость и ценности;

* совокупные обязательства банка полностью обеспечены ликвидными активами, недвижимостью и ценностями.

86. Контроль маркетинговой деятельности в коммерческом банке

Контроль маркетинга - это объективная проверка и оценка положения банка в области маркетинга, проводимая на постоянной основе. Отлаженная система контроля позволяет снизить неопределенность, предупредить возникновение кризисных ситуаций.

Процесс контроля в банке:

1 Постановка целей и выработка показателей результативности

2 Установление масштабов отклонения

3 Измерение результатов деятельности

4 Сравнение достигнутых результатов с установленными показателями

5 Анализ деятельности

6 Выявление причин отклонений и снижения эффективности

7 Информирование функциональных подразделений или исследователей

8 Корректировка действий и принятие решения

· Отклонения несущественные и не стоит принимать меры;

· Устранить отклонения;

· Пересмотреть показатели результативности.

В банке выделяют несколько форм маркетингового контроля:

1. Внешний контроль;

2. Внутренний контроль;

3. Контроль результатов;

4. Аудит маркетинга.

Внешний контроль осуществляет верхний уровень банковской системы:

· выполнение нормативов по достаточности капитала;

· соблюдение показателей ликвидности, резервов и т.д.;

· соблюдения инструкций в области обменных операций, кредитования, операций с ценными бумагами и др.

· соблюдение инструкций в области обменных операций, операций с ценными бумагами и другие аналогичные области;

· эффективность политики кредитования.

Проверка итогов работы банка осуществляется аудиторскими фирмами, которые дают заключения о достоверности показателей деятельности, приведенных в бухгалтерской отчетности.

Внутренний контроль осуществляют специалисты банка самостоятельно. Он сводится к контролю результатов в различных областях деятельности банка.

Контроль результатов в области маркетинга - контроль со стороны высшего руководства за выполнением стратегических и оперативных планов маркетинга. Особое внимание обращается на достижение целей в области доходности, объемов операций, рыночной доли, развития технологий, обслуживания и доставки банковских продуктов, эффективности коммуникаций банка, а также выявляются резервы и неиспользованные возможности в работе на выбранных рыночных сегментах.

Внешнее руководство банка и совет директоров в процессе реализации контрольных функций обращают внимание не только на области, связанные с маркетинговой деятельностью, но отслеживают результативность функционирования банка как субъекта финансового рынка.

Маркетинговая служба ограничивает сферу своих интересов такими областями как:

1. Возможности увеличения объемов предоставления кредитов надежным клиентам и расширение финансовых ресурсов. При этом оценивается доходность операций, степень охвата рынка, потенциал расширения продуктового ряда. Рыночная доля банка рассчитывается по депозитным и кредитным операциям отдельно и характеризует положение банка в области привлечения средств и их использования. Доля рынка по депозитным операциям представляет собой соотношение объема привлеченных банком денежных средств и в целом на рынке с учетом конкурентов. Увеличение данного показателя в динамике свидетельствует о росте признания банка клиентами и увеличения доверия к нему. Доля рынка по кредитным операциям представляет собой соотношение выданных банком кредитов к общей сумме кредитов на рынке в целом. Положительная динамика показателя свидетельствует о наращивании объемов кредитования, укрепление позиций банка на выбранных сегментах рынка, правильной в области отбора заемщиков.

Падение рыночной долю почти всегда тревожный сигнал, означающий, что стратегия и тактика маркетинга имеет слабые стороны. Однако иногда причина кроется в других обстоятельствах: появление новых конкурентов и перераспределении рыночного пространства.

2. Затраты на ведение операций и маркетинг. При этом отслеживают динамику таких показателей как:

- оплата за кредитные ресурсы;

- расходы на содержание аппарата управления;

- материальные расходы;

- расходы на маркетинг;

- расходы на рекламы и прочее.

Эти параметры желательно оценивать как в общем объеме за определенный временный интервал, так и в расчете на одну операцию. В связи с этим существенное значение имеет определение себестоимости банковских продуктов и услуг.

3. Поведение клиентов и изменение их характеристик. При изучении данного аспекта обращают внимание на изучение побудительных мотивов маркетинга и внешней среды, типологию потребителей, особенности процесса принятия решений о покупке на различных сегментах рынка, характеристики потребителей. На основе этих наблюдений делают выводы о соответствии маркетинговой стратегии требованиям целевых сегментах рынка.

4. Контроль прибыльности проводится с целью выявления прибыльных и убыточных сфер деятельности, операций. При проведении такого контроля обращают внимание на размер процентной маржи (разница между суммой % за кредит и оплатой за кредитные ресурсы), валовые доходы ( сумма % за кредит и комиссионные за кассовое обслуживание), валовою прибыль (разница между валовыми доходами и расходами), чистую прибыль после налогообложения.

5. Маркетинговый аудит - это ревизия маркетинга, направленная на обнаружение слабых мест в концепции маркетинга.

Процесс маркетинговой ревизии:

1. Определение ответственного за ревизию:

- высшее руководство;

- сторонние организации и специалисты;

- совместно руководство банка со сторонними специалистами.

2. Периодичность и сроки ревизии;

3. Определение областей ревизии;

4. Разработка перечня показателей и документов для осуществления ревизии;

5. Проведение ревизии;

6. Предоставление результатов и выработка рекомендаций;

7. Реакция на результат.

В рамках аудита анализу подвергаются следующие составляющие:

1. Информационная база с точки зрения ее эффективности, полноты, достоверности, своевременности получения информации;

2. Цели и стратегия маркетинга. В данном случае устанавливают четко ли сформулированы цели, отвечают ли они требованиям, на сколько запланированные цели и стратегия соответствуют реальному состоянию. При этом выявляют нет ли противоречий между целями маркетинга и целями банка в целом, на сколько цели и стратегия соответствуют настоящей и будущей ситуации, удачно ли выбраны стратегические альтернативы, учитываются сильные стороны банка и возможности со стороны внешней среды, верно ли выбраны с точки зрения стратегии пути преодоления слабых сторон и угроз.

3. Конкретные маркетинговые мероприятия. В данном случае объектом внимания являются элементы комплекса маркетинга с точки зрения их эффективности, взаимосвязи, гибкости, соответствия выбранной стратегии, конкретной рыночной ситуации, также оптимальны ли расходы на маркетинговые мероприятия и верно ли составлен бюджет;

4. Организационные процессы и структуры. При оценке этого направления необходимо выяснить: соответствует ли процесс планирования и контроля требованиям рыночной ситуации, на сколько качественная информация, используемая в процессе планирования и контроля, прогрессивны ли методы планирования и контроля и оправданы лит они. Осуществляя контроль организационной структуры, сосредотачивают внимание на следующих вопросах: позволяет ли существующая структура реализовать цели и стратегию банка в области маркетинга, нет ли противоречий формальной и неформальной структурами, позволяет ли существующая структура эффективно организовать коммуникационный процесс между подразделениями и между банком и его внешней средой, каков квалификационный уровень сотрудников и достаточен ли он для успешной деятельности на рынке, соответствует ли организационная структура требованиям рыночной ситуации и какова ее гибкость.

Система маркетингового контроля достаточно сложна, причем, чем крупнее банк, неопределеннее внешняя среда, тем выше эта сложность. Для того чтобы система маркетингового контроля была эффективной, лучше всего объединять усилия собственных подразделений в области контроля и сторонних организаций. Такое решение с одной стороны, позволит использовать опыт и знание собственных работников, облегчит коммуникационный процесс между подразделениями, а с другой обеспечит большую объективность результатов.

87. Понятие услуги как товара

Сфера услуг - система отраслей народного хозяйства, продукты, потребительская стоимость которых выражается в предоставлении удобств.

Сфера обслуживания - совокупность отраслей народного хозяйства, продукция которых выступает в виде услуг.

Сервис представляет собой вид предпринимательской деятельности по оказанию комплекса различных услуг и реализации сопутствующих им товаров, обеспечивающих удовлетворение одновременно нескольких потребностей и желаний клиента.

Услуга - это любая деятельность или благо, которые одна сторона может предложить другой.

Сегодня сфера услуг становится все более значимой в экономике России, так как она создает многочисленные рабочие места и вносит существенный вклад во внутренний национальный продукт. Кроме этого, значимость услуг определяется не только их вкладом в создание рабочих мест, но и тем, что многие виды деятельности, не имеющие самостоятельного значения для конечных покупателей, по существу являются услугами, которые потребляются промежуточными покупателями такими как отделы и подразделения организаций.

Сегодня теория услуг рассматривает широкий диапазон разнообразных аспектов обслуживания и представлена весьма внушительным списком авторов.

Услуга - это любая деятельность или благо, которую одна сторона может предложить другой. Услуга, по сути своей, является неосязаемой и не приводит к передаче собственности. Услугами иногда называют деятельность, не создающую самостоятельного продукта, материального объекта или материальных ценностей. Оно будет неверным в том случае, если услуга заключается, например, в пошиве одежды или изготовлении рекламного продукта. Довольно часто можно встретить и определение услуги как полезного действия, дел, поступков. По мнению К. Гренрооса, услуга - это процесс, включающий серию неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами, системами предприятия-поставщика услуг. Этот процесс направлен на решение проблем покупателя услуги. Это определение достаточно точно описывает услугу, однако некоторые услуги могут быть «осязаемы» - услуги парикмахера, косметолога и т.д. Нет единой общепринятой классификации услуг, услуги можно классифицировать по различным признакам.