Разработка новой дивизиональной организационной структуры ООО "Инсигма"

- усложнение управления предприятиями, повышение роли системных решений.

Следует подчеркнуть мобильность перечисленных факторов. Они постоянно развиваются и требуют соответствующей перестройки всей системы производства. Стремясь успеть за происходящими изменениями, чтобы выжить, компании вынуждены непрерывно совершенствовать свою стратегию и тактику, системы управления, постоянно адаптироваться к изменениям внешней среды.

Важное свойство указанных факторов - их взаимопереплетение, взаимозависимость. Например, повышение конкурентоспособности зависит от внедрения новых технологий, разработка новых технологий предполагает концентрацию значительных инвестиционных ресурсов, концентрация таких ресурсов требует повышения эффективности производства, в том числе за счёт интеграции и т.д.

До недавнего времени считалось, что главная проблема рынка - удовлетворение запросов клиентов, обеспечение его качественных и ценовых требований. Но в современных условиях этого оказалось недостаточно. Проанализировав причины временных потерь позиций на мировом рынке таких лидирующих компаний, как IBM, Xerox, Apple Computer и др., Дж.Бауер и К. Кристенсен пришли к выводу, что причины заключаются в том, что нельзя развиваться, ориентируясь только на текущие нужды имеющихся у компании клиентов и рынков. Необходимо разрабатывать и внедрять новые технологии, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг, предугадывая будущие нужды клиентов, осваивая новые рынки, осуществляя соответствующие структурные изменения.

К третьей группе внешних факторов относится изменение ситуации на рынке сбыта продукции предприятия, появление новых конкурентов или существенных конкурентных преимуществ у прежних, что угрожает уменьшением рыночной доли предприятия или даже полным вытеснением его с рынка; появление товаров-заменителей, на приобретение которых могут переориентироваться заказчики; изменение ценовых соотношений, различная динамика цен на товары, производимые предприятием, и на приобретаемые им материальные ресурсы и т.п. Таким образом, реструктуризация должна носить упреждающий, предварительный характер.

Еще одной важной причиной реструктуризации для большинства отечественных компаний сегодня является снижение эффективности бизнес-процессов. В конкурентной среде неизбежны проблемы с рентабельностью: отдача от некогда достаточно прибыльных активов начинает падать. Анализ активов чаще всего показывает, что активы компании не систематизированы, работают в разных отраслях, а некоторые вообще не обновлялись с советских времен. Зачастую активы подобраны не по принципу отраслевой принадлежности или структурной полезности, а просто потому, что когда-то дешево продавались. Попытки оперативного управления всем этим хозяйством из единого центра наталкиваются на противодействие менеджмента среднего звена. Менеджеры, отвечающие за соответствующий актив, как правило, не испытывают радости по поводу усиления контроля. В конце концов, высшее руководство компании, поняв неэффективность полумер, начинает разрабатывать программу реструктуризации. Таким образом, российские компании избавляются от непрофильных активов и превращаются в экспертов, занимающихся одним делом, но зато знающих его досконально. Специализация дает рост эффективности, в том числе в бизнесе.

Следующая немаловажная причина проведения реструктуризации связана опять-таки с конкуренцией, но с международной. Для реализации инвестиционных проектов компания вынуждена привлекать средства на стороне. При все еще дорогом банковском кредите для этого разумно использовать механизм акционирования. Однако при этом они обычно сталкиваются с жесткими требованиями международных финансовых институтов. Структура капитала, управляемость, прозрачность компании, непрофильные активы, корпоративная культура - все это подвергается тщательному анализу и, как правило, объявляется несоответствующим требованиям. Таким образом, возникает повод для реструктуризации: она проводится для приведения бизнеса к соответствию международным стандартам.

Неоспорима также причина реструктуризации предприятия, связанная с трансформацией рынка, изменениями внешней среды. Причем побудительным моментом могут быть не только внешние, но и внутренние обстоятельства (в некоторых случаях весьма зависимые друг от друга). Например, если в связи с изменившимися внешними условиями произошло изменение стратегии компании. Стратегия, как известно, всегда первична по отношению к организационной структуре, и если в организации появляются какие-то новые долгосрочные цели, иные по отношению к тем, которых надо достичь в данный момент, то, скорее всего, потребуется изменение, в том числе, и организационной структуры. Здесь чаще всего возникает вопрос о том, какую структуру выбрать. Видов их чрезвычайно много, принципов построения - тоже. Необходимо искать то, что нужно именно данной организации, используя все те модели, которые существуют, которые можно увидеть у конкурентов. Можно даже комбинировать: одна часть работников трудится в одной структуре, другая Ї в другой. Главное - чтобы это работало наиболее эффективно и соответствовало бизнес-ожиданиям. А вот подогнать структуру под бизнес-ожидания поможет только реструктуризация.

В нашей практике сильная уязвимость от неблагоприятных изменений рыночной конъюнктуры ни разу не была отмечена как причина проведения реструктуризации. Необходимость снижения рисков является одной из причин реструктуризации лишь в 14% случаев. Между тем заблаговременное выявление рисков и подготовка планов, предусматривающих повышение гибкости бизнес-модели, согласно международному опыту, сглаживают последствия ухудшения экономической конъюнктуры, а в некоторых случаях являются условием выживания компании в таких ситуациях. Оценка рисков при реструктуризации компании, как правило, не может быть проведена своими силами. Для точного и объективного анализа необходим взгляд со стороны.

Причиной реструктуризации компании также может стать кризис отрасли или экономики в целом. Помимо реакции на изменение конъюнктуры рынка и необходимости сокращения издержек компании, потребность в сокращении штата может быть вызвана резкими изменениями в стратегии развития компании, при которых потребуются люди с новыми профессиональными качествами, а невостребованные специалисты могут быть переквалифицированы или сокращены. Специалисты по связям с общественностью считают, что информация, доставляемая сотрудниками компании до общественности по неформальным каналам, оказывает огромное воздействие на формирование деловой репутации и привлекательности компании среди инвесторов. Умаление значения внутреннего PR, как правило, приводит к тому, что сотрудники, не обладая полнотой информации о целях и путях проводимых изменений, саботируют решения руководства и распространяют на рынке неблагоприятные слухи.

Следующей причиной, стимулирующей реструктуризацию, может выступить радикальное изменение технологий. Причем под изменением технологий подразумевается широкий спектр процессов, среди которых и внедрение на рынке новых продуктов, и изменение стандартов работы с клиентом, и т. д.

1.3 Основные схемы реструктурирования предприятия

За последние годы в качестве основных схем юридических преобразований были использованы различные варианты проведения реструктуризации:

1) реорганизация в форме разделения, т.е. организация в составе реструктурируемого предприятия бизнес-единиц с полной экономической самостоятельностью и финансовой ответственностью, но без права юридического лица;

2) реорганизация в форме выделения, т.е.:

- выделение из реструктурируемого предприятия дочерних обществ с правами юридических лиц, арендующих у него часть земельно-имущественного комплекса;

- выделение дочерних обществ с правами юридических лиц и с наделением их собственностью в виде оборотных активов и основных средств, принадлежащих ранее «материнскому» предприятию;

3) банкротство предприятия, смена собственников и менеджмента;

4) создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, т.е. слияние и поглощение реструктурируемого предприятия крупным предприятием в целях сохранения технологически необходимого ему партнера в виде собственного подразделения или устранение конкурента, как юридического лица, работающего в одном рыночном сегменте.

Одна из причин недружественных поглощений предприятий состоит в необходимости развития предприятия-субъекта. При этом имеются два основных пути развития:

1. путем дружеского или недружеского поглощения другого предприятия-цели;

2. за счет внутреннего развития предприятия-субъекта.

Окончательный вывод о выборе того или иного пути развития организации делается по итогам экономического обоснования схемы развития, экономической ситуации в стране, правовых оснований, финансовых возможностей, результатов анализа преимуществ и недостатков схем развития и пр. Однако имеются и другие схемы развития организации:

1. Создание совместного предприятия. Наиболее распространенная форма корпоративного партнерства. Две или более корпорации объединяются для организации новой, более мощной, совместно управляемой корпорации, которая, по их расчетам, сумеет помочь им достигнуть своих целей и задач. В отличие от слияния, при образовании совместного предприятия его учредители не прекращают существования в качестве юридических лиц. Однако часто цели, которые ставились ими при создании совместного предприятия, не достигаются. Основная причина - управленческие конфликты и конфликты интересов, постоянно возникающие между партнерами. Самая привлекательная черта совместных предприятий - возможность объединения ресурсов под одной крышей для эффективного и быстрого достижения целей, стоящих перед партнерами.

Совместное предприятие может представлять и различные межстрановые комбинации. Наиболее распространенный случай - корпорация выходит на новый рынок и берет в партнеры местную корпорацию, которая хорошо знает территорию, а в качестве компенсации местная корпорация, как правило, получает дешевые источники финансирования.

2. Стратегические альянсы (холдинги и синдикаты). Стратегический альянс состоит минимум из двух корпораций. Дать четкое определение стратегическому альянсу невозможно из-за его способности принимать различные формы и использовать различные подходы. Единственное, в чем сходятся почти все финансисты: стратегические альянсы раскрывают «зонт» долгосрочных деловых, финансовых, посреднических и т.п. отношений для партнеров, его организовавших. В этой трактовке концепция стратегического альянса может со временем перейти в совместное предприятие, особенно если целью создания альянса была работа над специфическим проектом в области развития технологий. Еще одна общая черта, присущая каждому альянсу, - взаимное партнерское владение акциями его участников.

2.1. Объединения холдингового типа. Преимуществом данной схемы реструктурирования является то, что она сочетает элементы дезинтеграции и интеграции подразделений крупного предприятия в рамках единой корпоративной системы управления. Не случайно в корне слова «холдинг» лежит английский глагол «to hold», который переводится как: владеть, удерживать. В практике создания холдингов наиболее часто встречаются холдинги, созданные «снизу» и «сверху»:

1. Холдинги, созданные «снизу». Создаются на базе акционерных обществ, поскольку это делает юридическую сторону реструктурирования более простой и выгодной. Объединяющиеся предприятия образуют новую организацию, акции которой размещаются среди акционеров предприятий-учредителей в обмен на акции объединяющихся компаний. В результате вновь образованная организация становится держателем контрольных (или блокирующих) пакетов акций компаний-учредителей.

2. Холдинги, созданные «сверху». Фактически разделение компании на несколько дочерних обществ, которым передается все имущество компаний. Материнская компания остается лишь держателем акций (паев, долей) вновь созданных организаций и координатором их деятельности. Часть акций (вкладов) дочерних компаний может быть продана на сторону, полученные средства используются на развитие дочерних предприятий и реализацию маркетинговой политики холдинга. Единственное условие - необходимость владения контрольными пакетами акций дочерних обществ, дающими решающее право голоса в управлении дочерними предприятиями.

2.2. Альянс типа синдикат. Практически идентичен алгоритму создания дочерней фирмы. Разница - учредителями дочернего общества могут быть две организации или более. Уставный капитал (синдиката) образуется за счет части имущества компаний-учредителей дочерней фирмы (синдиката). Каждое из юридических лиц, создающих синдикат:

1. определяет перечень передаваемого имущества, производит его инвентаризацию и оценку с привлечением независимых оценщиков,

2. определяет орган, уполномоченный принимать решение о создании дочернего общества (синдиката) совместно с другой компанией,

3. участвует в разработке проектов нормативных документов.

3. Участие в инвестиционных проектах (частичное инвестирование). Множество крупных корпораций по всему миру, особенно те, что вовлечены в высокотехнологичные производства и работают на наукоемких сегментах рынка, часто создают и долгое время поддерживают программы активного инвестирования ресурсов в более мелкие корпорации и фирмы, находящиеся на тех же сегментах рынка. При помощи этих программ корпорации получают относительно дешевый доступ к новым технологиям. Инвестируемыми корпорациями, как правило, являются небольшие акционерные общества или частные корпорации, находящиеся на «переднем крае» новых технологий и продуктов, но имеющие недостаток в финансовых средствах для развития. Происходит простой и быстрый обмен: инвестор получает дешевый доступ к новым технологиям, а объект инвестиций - необходимые для развития фонды. Здесь достаточно важный фактор - уровень рисков, принимаемых на себя корпорацией-инвестором. Они несравненно ниже, чем при слиянии, имеющем ту же цель -- получение новых технологий, а эффект тот же.

4. Венчурные инвестиции. Венчурные капиталы, инвестируемые крупными корпорациями, - ближайшие родственники частичных инвестиций. Основное отличие -- более высокие риски, которые принимает на себя инвестор, проводя венчурные инвестиции. Как правило, для того чтобы снизить эти риски и повысить эффективность программы, корпорация-инвестор создает отдельное подразделение, осуществляющее контроль над проведением программы инвестиций в жизнь. В это подразделение включаются специалисты по венчурному инвестированию, финансовые аналитики, риск-менеджеры.

5. Лицензирование. При помощи лицензирования корпорация может значительно увеличить стоимость активов или отъемы входящих потоков денежных средств. Лицензирование наиболее характерно для таких высокотехнологичных отраслей, как электроника, оргтехника, машиностроение, фармацевтика и т.п. Вместо того чтобы проводить огромную работу по слиянию с другой корпорацией, надеясь по проведении слияния, расширить спектр продукции, работ или услуг, корпорация может просто получить лицензию на их производство у потенциальной корпорации-цели и достигнуть целей при меньших издержках. Технология лицензирования также может помочь корпорации существенно экономить финансовые ресурсы по проведению рекламных и маркетинговых программ (так как можно приобрести лицензию на производство уже «раскрученного» продукта).

6. Маркетинговое соглашение. Чаще всего - договор между двумя (или более) корпорациями о совместном распространении и продаже их продуктов. Заключаются такие договора, как правило, для снижения издержек на маркетинг, при этом корпорации-участники используют эффект масштаба. Корпорации заключают подобные соглашения в случае, если у них не хватает финансовых ресурсов, опыта или кадров для самостоятельного создания систем распределения продукции. Широко распространена практика заключения подобных соглашений между корпорациями, которые принадлежат разным странам. Маркетинговые соглашения часто оформляются в виде картеля.

7. Технологическое участие. При заключении соглашения о технологическом участии корпорация-инвестор предоставляет партнеру дополнительные средства, технологии и людские ресурсы для научно-исследовательских работ (или наоборот), а результатами работы пользуются обе корпорации. Следующим этапом становится заключение между корпорациями-партнерами маркетинговых или лицензионных соглашений.

8. Франчайзинг. Эффективный путь к расширению бизнеса. Суть его состоит в том, что предприятие-субъект передает предприятию-цели возможность пользоваться своими ноу-хау, товарным знаком или именем. Франчайзинг представляет крайне специфическую сферу деятельности, в которую всегда должны быть вовлечены узкие специалисты в области недвижимости, маркетинга, услуг и франчайзинговых отношений, а в них-то корпорации, как правило, и испытывают недостаток. Профессионалы-аналитики в области развития корпораций крайне редко рекомендуют применение в качестве альтернативы чему-либо (особенно поглощениям) франчайзинг. Единственным исключением может стать случай, когда корпорация одновременно с созданием франчайзинговой программы создает под эту программу и отдельное, автономное подразделение, управляемое профессионалами в области франчайзинга.

9. Лизинг имущества. Это вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим или юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенные условиях договора. Иногда вместо того, чтобы захватывать предприятие-цель, можно осуществить лизинг с тем активом, который приглянулся захватчику.

Вышеизложенные схемы развития организации тесно связаны с другими схемами реструктурирования предприятий и могут стать альтернативой захвату предприятий.

1.4 Стратегические концепции реструктурирования предприятия

Стратегическая концепция реструктурирования предприятия тесно связаны с причинами его реструктурирования. Под стратегической концепцией реструктурирования понимается идея, которая может стать основой улучшения экономики предприятия за счет применения системы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки «купировать болезнь» убыточности и не дать перерасти ей в кризис, а затем перейти к долговременным мерам по его экономической стабилизации и развитию. Существуют следующие типы стратегий:

- концепция «наращивания потенциала предприятия»,

- стратегия долгосрочного присутствия,

- стратегия первоначального накопления капитала,

- маркетинговая концепция управления,

- антидолговая стратегия,

- защитная стратегия реструктурирования,

- автоматическая стратегия.

В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-единицы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий.

Частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-единицы.

Дадим краткую характеристику вышеупомянутых стратегических концепций реструктурирования предприятия.

1. Концепция наращивания потенциала предприятия

В основу концепции положена идея, что перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, но чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Приобрести "универсальный" потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но достичь реальных преимуществ на рынке - задача выполнимая. Выделим главные факторы потенциала.

1) Система управления. Для нее важны: скорость и обоснованность принятия решений; уровень делегирования полномочий; уровень планирования; качество контроля; проходимость информации; система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы "весят" примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.

2) Финансы. Важны: объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на чужих деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра); возможность привлечения кредитов; оперативность управления; объем дебиторской задолженности (чем меньше, тем лучше).

3) Персонал. Имеют значение: уровень квалификации сотрудников (даже в период кризиса подобрать высококвалифицированного специалиста сложно); уровень мотивации (увеличивается годами, а падает за пять минут); реальная возможность карьерного роста работников.

4) Стиль руководства. Рассматривается комплекс применения лидерской власти, власти должности и власти принуждения. Параметры неравнозначны: максимальному потенциалу соответствует максимальная лидерская власть, умеренная должностная и отсутствие принудительной.

5) Маркетинг. Важны: уровень привязки к реальности; основные покупатели; доля рынка; конкурентные преимущества; имидж. Основными покупателями могут быть 3-5 оптовиков или 3-5 миллионов конечных пользователей. В последнем случае потенциал предприятия значительно выше, так как оно не опирается на рынок пятью "костылями", а буквально "лежит" на нем. Высокая доля рынка дает возможность влиять на других игроков, низкая - вынуждает адаптироваться.

6) Собственно товар или услуга. Важны: уровни отношений цена/качество и себестоимость/качество (первый определяется потребителем, второй - производственными характеристиками); наличие и узнаваемость собственных марок. Лучшее соотношение "цена/качество" при приемлемом "себестоимость/качество" создает конкурентное преимущество. Марка дополнительно привязывает потребителя.

7) Производство. Имеют значение: технологический уровень и гибкость линий; возможность расширения; качество управления товарными запасами.

8) Сбыт. Важны: наличие собственной (или контролируемой) сбытовой сети; объем продаж; потенциальная пропускная способность сбытовой структуры. Если сбытовая структура способна реализовать больше товара при росте спроса, это увеличивает потенциал. Недостатком являются дополнительные затраты на поддержание "излишка мощности".

9) Поставки. Отметим: наличие альтернативных поставщиков; кредит доверия (позволяет получить отгрузку по телефонному звонку, отсрочку оплаты, дефицитный ассортимент, но нарабатывется долгим успешным взаимодействием и зависит от обеих сторон); собственное обеспечение поставок.

10) Эксклюзивные возможности. Важны: исключительный доступ к сырью; доступ к эксклюзивной информации; эксклюзивное право на часть рынка. Все это приобретается как "закулисными" ходами, так и (в теории) специфическими качествами предприятия, позволяющими лучше обслуживать государственный сектор экономики.

11) Общая эффективность.

В рамках концепции наращивания потенциала предприятия каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия при обязательном неослаблении остальных. Эта система оставляет руководителю больший простор для творчества, поскольку не ограничивает его в выборе изменяемых факторов: каждый может выбрать то, что готов менять, и в какой последовательности. Преимущество подхода наращивания потенциала еще и в том, что в ситуациях неопределенности он предоставляет руководителям цели и стратегии их достижения.

2. Стратегия долгосрочного присутствия

Стратегия долгосрочного присутствия нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Кроме того, стратегия заключатся в стабильном постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении рыночных правил и ограничений (в том числе и этических). Главное правило - прибыль не прячется путем роста издержек, а реинвестируется в развитие предприятия (бизнеса) и частично переводится за границу и оседает в банках.

3. Стратегия первоначального накопления капитала

Особенно остро проблема первоначального накопления капитала встает в эпоху перехода традиционной экономики в рыночную, когда идет массовое формирование новых фирм, и когда фактически устанавливается типичная для этого общества структура собственности.

В механизме первоначального накопления капитала выделяют перераспределительную и сберегательную составляющие. Первоначальное накопление обычно осуществлялось за счет резкого перераспределения богатства в обществе. Сравнительно небольшая часть населения, сумевшая вовремя приспособиться к условиям капиталистической экономики, быстро обогащалась, тогда как основная его масса, пытавшаяся сохранить традиционные формы экономического поведения, беднела. Сберегательный механизм первоначального накопления связан с переориентацией структуры использования личного дохода с потребления на сбережение. В наши дни подобную психологию можно наблюдать у мелких российских предпринимателей, вроде бы являющихся по отечественным меркам сравнительно богатыми людьми, но практически не имеющих возможности тратить деньги на себя: все средства приходится раз за разом вкладывать в укрепление бизнеса.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что стратегия первоначального накопления капитала основана на получении максимальной прибыли сегодня, причем любыми средствами. Наиболее активными инструментами этой стратегии в современном обществе являются возможность использования бюджетных ресурсов в своих целях, минимизация налогов, кредиторская задолженность и ее реструктуризация, несвоевременная оплата по обязательствам и пр. Вся прибыль при этом переводится в зарубежные банки и оффшорные компании и не реинвестируется не только в развитие предприятия, но и в ремонт и обновление изношенных фондов.

4. Маркетинговая концепция управления

Маркетинговая концепция - рыночный подход к бизнесу, основанный на приоритете потребителя, как главного агента рыночных отношений, на его потребностях, интересах и запросах. Основа концепции - ориентация на потребителя. Рассмотрим наиболее известные управленческие концепции маркетинга (Таблица 1.4.).

Таблица 1.4. Управленческие концепции маркетинга.