Разработка новой дивизиональной организационной структуры ООО "Инсигма"

9. Ни одно из подразделений предприятия не заинтересовано в снижении своих издержек, некоторые просто не учитывают все издержки на свое существование, т.к. система бюджетирования на предприятии практически отсутствует.

В связи с этим перед предприятием встала необходимость изменения организационной структуры, преследующая следующие основные цели:

1) перегруппировать ресурсы организации и выделить наиболее перспективные направления в специализированные бизнес-проекты;

2) снизить налоговые платежи с помощью трансфертных цен и сделок;

3) оптимизировать внутрифирменное финансирование и обеспечить приток инвестиций в эффективные виды бизнеса;

4) перенести рисковые операции на бизнес-проекты;

5) реализовать специальные функции - бизнес-проект можно создать под конкретный проект;

6) обеспечить возможность получения кредитов.

Сравним линейно-функциональную и дивизиональную организационную структуру (Таблица 2.1).

Характеристика	Линейно-функциональная структура	Дивизиональная структура
Принцип управления	По функциям: стандартизация действий.	По результатам: стандартизация результатов.
Основные задачи топ-менеджеров	Оперативные.	Стратегические.
Скорость принятия решений/ мобильность	Низкая: информация проходит по всем иерархическим уровням.	Высокая: оперативные решения принимаются на уровне дивизионов.
Основное звено в оргструктуре	Руководители функциональных направлений.	Руководители производственных дивизионов.
Поощряемое поведение	Исполнительность.	Предпринимательство.
Затратность оргструктуры	Низкая: ввиду группировки по видам деятельности.	Низкая: ввиду стремления каждого бизнес-проекта сократить издержки в разумных пределах
Конфликты	Между функциональными отделами за власть.	Между дивизионами за ресурсы.
Сфера наибольшей сложности	Принятие комплексных межфункциональных решений.	Контроль, координация взаимодействия дивизионов.

Таблица 2.1. Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной организационной структуры.

Необходимость перехода предприятия к дивизиональной структуре продиктована следующими преимуществами структуры:

1) Дивизиональная структура обеспечивает развитие предпринимательства как внутри каждого бизнес-проекта, так и между бизнес-проектами, что приводит к повышению эффективности работы каждого проекта и всего предприятия. Структура предусматривает перенесение на уровень дивизионов ответственности за получение прибыли, делегирование дивизионам полномочий по решению оперативных вопросов. Ведь в условиях дивизиональной структуры каждый бизнес-проект - самостоятельное предприятие, которое не ждет заказа в рамках существующего предприятия, а должно гибко и оперативно реагировать на запросы рынка, быть ориентированным исключительно на потребителя, диверсифицировать набор товаров и услуг под потребности клиентов, самостоятельно искать рынки сбыта и формировать свое клиентское окружение, зарабатывая выгодную репутацию.

Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет повысить эффективность управления также за счет совершенствования системы стимулирования персонала за конечный финансовый результат, повышает ответственность каждого сотрудника за принимаемые решения.

2) Дивизиональная структура дает компании большую мобильность в условиях жесткой конкуренции, т.к. оперативные решения принимаются на уровне бизнес-проекта, а не проходят всю иерархическую цепочку от непосредственного рядового исполнителя до высшего руководства предприятия. Бизнес-проекты более функционально совершенны, т.к. берут на себя бизнес-функции и часть управленческих функций, что обеспечивает рост конкурентоспособности всего предприятия, а значит, способствует оптимизации использования капитала собственника.

3) Наконец, дивизиональная структура стимулирует бизнес-проекты сокращать издержки, бережно относиться к имеющимся ресурсам, т.к. в данном случае издержки становятся «личными». При этом внедряется система бюджетирования, при которой бизнес-проекты имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке по заранее установленным тарифам. Бизнес-проекты компании имеют выбор: покупать услуги внутри компании или на рынке, что заставляет обслуживающие бизнес-проекты конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Бюджетирование помогает руководителям бизнес-проектов спрогнозировать, проанализировать и учесть все необходимые затраты на содержание проекта и получение желаемой прибыли, а собственнику - создать в компании благоприятную мотивационную среду, привлечь на работу лучших специалистов и максимально мобилизовать их энергию и таланты на достижение целей компании.

В соответствии с этим, неэффективность Заказчика-Застройщика может быть преодолена следующим образом: в рамках дивизиональной организационной структуры он вправе оказывать услуги (регистрация, консалтинг и т.п.) широкому кругу потребителей, вести программу по сокращению затрат и росту прибыли, вводить новые виды услуг и улучшать качество оказываемых услуг.

Неэффективность Генерального подрядчика преодолевается путем стимулирования Подрядчика на поиск подрядных работ не только на внутреннем, но и на внешнем рынке, стремлением проекта минимизировать издержки в связи с выходом на самоокупаемость, повышать качество и разнообразие услуг для создания благоприятного имиджа.

Кроме того, в условиях дивизиональной организационной структуры, у бизнес-проектов появляется возможность разнообразить портфель кредитов за счет увеличения юридических лиц. Бизнес-проекты имеют возможность улучшать кредитную историю, т.к. их кредитная история не обременена предыдущими кредитами, выступать поручителями друг у друга и т.п. В рамках Холдинга бизнес-проекты также могут оказывать друг другу финансовую помощь в виде льготных займов.

Возможность бизнес-проектов в обозримом будущем перейти на упрощенный режим налогообложения также является значимой причиной необходимости реструктуризации организационной структуры предприятия, т.к. в рамках такой масштабной организации как ООО «Инсигма» подобный переход фактически невозможен. Сущность единого налога, уплачиваемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения, заключается в том, что он заменяет уплату целого ряда налогов, устанавливаемых общим налоговым режимом, таких как налог на прибыль организации, налог на добавленную стоимость* , налог на имущество организаций, единый социальный налог.

Организации, перешедшие на упрощенную систему налогообложения, уплачивают страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации (в частности, за работников 14%, предприниматель уплачивает фиксированные взносы на финансирование страховой и накопительной части трудовой пенсии в соответствии со статьей 28 Федерального закона от 15 декабря 2001 г. N 167-ФЗ "Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации").

Объектом налогообложения единым налогом признаются согласно статье 346.14 НК РФ:

1) доходы;

2) доходы, уменьшенные на величину расходов.

Статьей 346.20 НК РФ устанавливаются следующие налоговые ставки по единому налогу:

1) 6 %, если объектом налогообложения являются доходы,

2) 15%, если объектом налогообложения являются доходы, уменьшенные на величину расходов.

Организация имеет право перейти на упрощенную систему налогообложения, если по итогам девяти месяцев того года, в котором подается заявление о переходе на эту систему налогообложения, доход от реализации, определяемый в соответствии со статьей 248 НК РФ, не превысил 15 млн. рублей.

Учитывая вышеизложенное, можно делать вывод о том, что переход предприятия к дивизиональной организационной структуре крайне необходим, т.к. в условиях кризиса оперативность действий на рынке и предпринимательская инициатива становятся последними условиями преодоления убыточности и предупреждения финансового и экономического кризиса внутри предприятия.

2.4 Разработка новой организационной структуры предприятия на основе дивизиональной системы управления

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Рассмотрим разработанную дивизиональную организационную структуру (Приложение №2, Рис. 1). Реструктурирование ООО «Инсигма» осуществляется путем выделения бизнес-проектов с правами юридических лиц и с наделением их собственностью в виде оборотных активов и основных средств, принадлежащих ранее «материнскому» предприятию. Холдинговая компания (Управление проектами) в отношении бизнес-проектов осуществляет кураторские, управленческие и инвестиционные функции.

В рамках Холдинга создана управляющая организация - ООО «Управление», которая выполняет функции единоличного исполнительного органа бизнес-проектов Холдинга. Между Управляющей организацией и каждым бизнес-проектом заключается договор возмездного оказания услуг управления.

Рассмотрим разработанную структуру Управления проектами (Таблица 2.2).

Таблица 2.2. Структурные подразделения «Управления проектами».

Структурное подразделение	Должность	Количество человек
Руководство	Президент	1
	Вице-Президент	1
	Зам. Президента	1
	ИТОГО	3
Ген. Директор	Ген. Директор	1
Группа Контроля и Аудита	Аудитор	1
	Зам. Фин. Директора	1
	Помощник Фин. Дир.	1
	ИТОГО	4
Юридический Отдел	Начальник Отдела	1
	Адвокат	1
	Ведущий юрисконсульт	1
	Специалист по земельным вопросам	1
	Юрист по договорам	1
	ИТОГО	5
Финансово-кредитный Отдел	Начальник Отдела	1
	Зам. Начальника по текущему финансированию	1
	Фин. Менеджер	1
	Фин. Менеджер по кредитованию	1
	Фин. Менеджер	1
	Бухгалтер-кассир	1
	Кассир	1
	ИТОГО	7
Бухгалтерско-Аналитический отдел	Руководитель	1
	Руководитель напр. Управл. Уч.	1
	Ведущий бухгалтер	1
	Старший бух. По з/пл	1
	Бухгалтер по з/пл и ОК	1
	Бухгалтер по Управленческому Учету	1
	ИТОГО	7
Отдел ИТ	Начальник	1
	Зам. Начальника	1
	Программист 1С	1
	Системный администратор	1
	Системный администратор	1
	ИТОГО	5
Общий Отдел (обеспечения бизнеса)	Директор департамента	1
	Секретарь-архивариус	1
	Секретарь	1
	Менеджер по договорам	1
	Секретарь	1
	Ведущий инспектор по кадрам	1
	Инспектор по кадрам	1
	ИТОГО	7

Таким образом, сравнивая Управление проектами (Приложение 2, Рис. 3-8) с существующим Финансовым управлением (Приложение 1, Рис. 3-8), можно выделить следующие особенности:

1) Экономисты и бухгалтера, ранее находившиеся в Финансовом управлении, переведены в бизнес-проекты, что способствует устранению такой проблемы, как «двойное» подчинение, независимость и взаимозаменяемость экономистов. Теперь экономисты и бухгалтера подчиняются руководителям бизнес-проектов, несут ответственность за правильное использование имеющихся у бизнес-проекта ресурсов. А руководители бизнес-проектов, в свою очередь, отчитываются перед владельческой «верхушкой» Холдинга.

2) Финансовое управление (Приложение 1, Рис. 3) преобразовано в Группу контроля и аудита (Приложение 2, Рис.3), которая является «верхушкой» Управления проектами. При этом упразднена должность Заместителя Финансового директора по вопросам кредитования во избежание дублирования функционала. Функция передана Руководителю Группы контроля и аудита, а также его заместителю.

3) В Финансово-кредитном отделе (Приложение 1, Рис. 4, Приложение 2, Рис. 4) произошли следующие изменения:

3.1. Введена новая должность - Финансовый менеджер, осуществляющий планирование, регулирование и контроль всех финансовых процессов, происходящих на предприятии.

3.2. Упразднены должности Финансовый менеджер по вопросам кредитования и Финансовый менеджер по ипотечному кредитованию в связи с неполной загрузкой сотрудников и проблемой дублирования функциональных обязанностей. В связи с этим, введена должность Менеджер по кредитам, в функционал которой входит решение задач по любым видам кредитования.

3.3. Упразднена должность Экономист-операционист по работе с Клиент-Банком. Введена должность Бухгалтер-кассир, что существенно расширило функционал, ответсвенность и мотивацию сотрудника.

4) Юридический Департамент (Приложение 1, Рис. 8) переименован в Юридический отдел (Приложение 2, Рис. 5). Внутри Юридического отдела произошли следующие изменения:

4.1. Упразднена должность Юрист-аналитик по инвестициям в связи с неполной загрузкой сотрудника. Функции, относящиеся к упраздненной должности, распределены между юрисконсультом и специалистом по земельным вопросам.

4.2. Упразднена должность Юрист со знанием английского языка в связи с тем, что английским языком владеют все сотрудники юридического отдела, а юрисконсульт и юрист по договорам прошли специальное обучение и приобрели навыки свободного общения и перевода в области юриспруденции.

5) В отделе информационных технологий (Приложение 1, Рис. 6, Приложение 2, Рис. 7) произошли следующие изменения:

5.1. Специалисты отдела подчиняются только начальнику отдела или заместителю начальника отдела. Соответственно, распоряжения и запросы на услуги отдела могут исходить только от руководителей других отделов Управления проектами или от руководителей бизнес-проектов в рамках заключенных договоров взаимного оказания услуг между бизнес-проектами и Управлением проектами.

5.2. Упразднена должность Ведущий аналитик, в функционал которой входила разработка и анализ программных приложений для бухгалтерского и экономического учета. Функции упраздненной должности переданы Заместителю Начальника отдела в рамках сокращения издержек Управления проектами.

5.3. Упразднена должность Специалист по внедрению АСУП, функции по внедрению разработанных приложений переданы Начальнику отдела в рамках сокращения издержек Управления проектами.

6. Бухгалтерия ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис. 7) преобразована в Бухгалтерско-аналитический отдел (Приложение 2, Рис. 6) Управления проектами. В бухгалтерии ООО «Инсигма» произошли следующие изменения:

6.1. Бухгалтера, отвечающие за ведение отчетности различных Департаментов реструктурируемого предприятия, переведены (как это указано в п. 1) в бизнес-проекты следующим образом:

- Бухгалтера Департамента инвестиций - в бухгалтерию ООО «Град» (Приложение 2, Рис. 9);

- Бухгалтера Департамента Эксплуатации - в бухгалтерию ООО «Управляющая Компания «Сервис» (Приложение 2, Рис. 12);

- Бухгалтера Департамента продаж и рекламы - в бухгалтерию ООО «Селл» (Приложение 2, Рис. 11);

- Бухгалтера Производственного отдела (ДСК) - в бухгалтерию ООО «Проект» (Приложение 2, Рис. 14, Рис. 15). В Бухгалтерии Производственного отдела упразднена должность Бухгалтер, т.к. должность была введена временно, в связи с невозможностью главного бухгалтера осуществлять функционал в полном объеме.

- Бухгалтера Департамента строительства (Ген. Подрядчик) - в бухгалтерию ООО «СтройВек» (Приложение 2, Рис. 10). В Бухгалтерии Департамента строительства упразднена должность Бухгалтер по з/п, и введена должность Заместитель главного бухгалтера, в функционал которой входят функции упраздненной должности.

6.2. Должность Руководитель бухгалтерии преобразована в Начальник бухгалтерско-аналитического отдела.

7. Упразднен Планово-экономический отдел ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис. 5), т.к. в соответствии в п.1 экономисты в разработанной дивизиональной организационной структуре закреплены в бизнес-проектах. Планово-экономический отдел предусматривал внутри себя отдел управленческой отчетности и планово-экономический отдел. Соответственно, упразднена должность Начальник отдела и Начальник планово-экономического отдела. Отдел управленческой отчетности практически полностью преобразован в бухгалтерско-аналитический отдел разработанной структуры.

7.1. Должность Начальник отдела по управленческой отчетности преобразована в Заместитель начальника отдела.

7.2. Должность Заместитель начальника отдела по управленческой отчетности преобразована в Бухгалтер.

7.3. Должность Бухгалтер по управленческой отчетности преобразована в Бухгалтер по управленческому учету.

7.4. Должность Старший бухгалтер по з/п преобразована в Старший бухгалтер.

7.5. Упразднена должность Бухгалтер по з/п и Экономист по з/п, в связи с дублированием функций, выполняемых старшим бухгалтером по з/п, бухгалтером по з/п и экономистом по з/п, функции упраздненных должностей возложены на Старшего бухгалтера.

7.6. Финансовый менеджер из Отдела управленческой отчетности переведен в Финансово-кредитный отдел Управления проектами (Приложение 2, Рис.4) по признаку однородности выполняемых функций.

8. Департамент Обеспечения бизнеса (Приложение 1, Рис. 13) преобразован в Отдел Обеспечения бизнеса Управления проектами (Приложение 2, Рис. 8). В структуре отдела произошли следующие изменения:

8.1. Кадровая служба преобразована а Отдел кадров.

- Упразднена должность Менеджер по персоналу, т.к. штат Холдинга полностью укомплектован и основные функции менеджера по персоналу в силах осуществлять Ведущий инспектор по кадрам.

- Упразднена также должность Технический исполнитель в связи с возможностью передачи основных функции этой должности инспектору по кадрам.

8.2. Общий отдел преобразован в Общий хозяйственный блок.

- Упразднена должность Водитель, т.к. водитель находился в распоряжении Финансового директора ООО «Инсигма», выполнял некоторые поручения высшего руководства компании, а именно - перевозки сотрудников по рабочим вопросам и т.п. Однако, в связи с нынешней кризисной ситуацией, эта должность не целесообразна, т.к. велики затраты по содержанию и обслуживанию автомобиля, а также з/п водителя.

- Упразднена должность Фельдшер, т.к. содержание сотрудника в условиях кризиса нецелесообразно. Территориально близко к офисному зданию компании находится крупный медицинской центр, т.е. в случае угрозы здоровью сотрудника будет осуществлена его оперативная доставка в медицинский центр.

- Упразднена должность Озеленитель, т.к. это сезонная должность с небольшими трудозатратами, функционал упраздненной должности передан рабочему по благоустройству территории.

8.3. В Секретариате также произошли некоторые изменения:

- Должность Документовод преобразована в Менеджер по договорам.

- Упразднена должность Инспектор по контролю, т.к. в основные функции сотрудника входило ведение протоколов совещаний и обслуживание системы контроля исполнения задач сотрудниками «Мотив». Функции обслуживания системы «Мотив» переданы помощнику Генерального директора Холдинга, а ведение протоколов совещания частично возложено на секретаря, частично - на помощника Генерального директора.

- В существующей организационной структуре пять секретарей. Необходимо сократить двух секретарей и распределить их функции по трем оставшимся сотрудникам в рамках сокращения издержек отдела и полной загрузки сотрудников. Одна из оставшихся должностей преобразована в должность Делопроизводитель, к функционалу которого добавилось осуществление функций курьера. Другая - преобразована в должность Секретарь-архивариус, в функционал которого добавилось полное ведение архива документации всего Холдинга.

8.4) Упразднен Отдел благотворительности в связи с нынешней кризисной ситуацией и невозможностью предприятия работать «в убыток», и содержать» при этом, такого рода структуру. Однако в рамках новой организационной структуры создан социально-благотворительный фонд, который формируется ежемесячно в процентах от конечной прибыли Холдинга и имеет целевую направленность в рамках осуществления благотворительной деятельности.

Управление проектами, является структурным подразделением Холдинга и непосредственно подчиняется Президенту.

В своей деятельности Управление проектами руководствуется законодательством РФ, Уставом Холдинга, Регламентом распорядка трудового дня и Положением об Управлении проектами.

Управление возглавляет Вице-президент (Финансовый директор) Холдинга, который назначается и освобождается с должности приказом Президента. В случае отсутствия Вице-президента (финансового директора), его функции исполняет заместитель финансового директора по управленческому учету.

Структура и штаты Управления проектами утверждаются Президентом Холдинга по представлению Вице-президента (Финансового директора). Функции сотрудников Управления определяются Положением об Управлении проектами. Распределение обязанностей и утверждение должностных инструкций работников производится Вице-президентом (Финансовым директором) Холдинга.

Управление проектами имеет право:

1) Получать от иных структурных подразделений информацию, документы и отчеты, необходимые для деятельности.

2) Распоряжаться вверенными материальными и денежными средствами.

3) Требовать обеспечения организационно - технических условий, необходимых для деятельности.

Дирекция Управления проектами несет ответственность за:

1) соблюдение трудового законодательства Российской Федерации и локальных правовых актов Компании;

2) соблюдение конфиденциальности сведений, полученных в результате своей деятельности;

3) выполнение приказов, распоряжений и поручений Президента Компании;

4) обеспечение мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности и охраны труда, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности Компании, ее персоналу;

5) вежливое, тактичное отношение к персоналу Компании, ее клиентам;

6) качественное и своевременное исполнение функций, указанных в настоящем Положении;

7) исполнение утвержденного бюджета и других показателей деятельности в рамках действующей процедуры управления результатами деятельности Компании.

Рассмотрим предмет деятельности и функции Управления проектами (Таблица 2.3).

Таблица 2.3. Предмет деятельности и функции финансового управления

Процессы (функции)	Роль в процессе
1. Мотивация, контроль, определение стратегии	1.1. Поиск финансов. 1.2. Правовое сопровождение. 1.3. Внедрение ИТ. 1.4. Продажа недвижимости. 1.5. Планирование, учет, анализ.
2. Стратегическое развитие	2.1. Анализ рынка недвижимости. 2.2. Бизнес-план развития проекта, бизнеса. 2.3. Создание концепции и ТЭО проекта для кредитных учреждений.
3. Управленческий учет	3.1. Планирование. 3.2. Бюджетирование. 3.3. Исполнение, отчетность, контроль. 3.4. Анализ ФХД , анализ отклонений. 3.5. Автоматизация учета. 3.6. Консолидация отчетности. 3.7. Анализ консолидированной отчетности.
4. Бухгалтерский и налоговый учет	4.1. Обработка первичной документации, подготовка и сдача отчетности. 4.2. Составление и сдача бухгалтерского баланса, налоговых деклараций и других форм отчетности, предусмотренных законодательством. 4.3. Расчет заработной платы и связанных с ней налогов и сборов, кадровый учет. 4.4. Регистрация и ликвидация юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, открытие банковских счетов и др. 4.5. Оптимизация налогообложения, налоговое планирование.
5. Формирование кредитного портфеля	5.1.Взаимодействие с кредитными организациями, страховыми компаниями, банками. 5.2. Определение возможных источников финансирования, кредитования. 5.3. Планирование расчетов по кредитам.
6. Управление финансовыми потоками	6.1. Обеспечение возможности гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 6.2. Повышение эффективности деятельности путем принятия взаимоувязанных решений во всех областях управления, затрагивающих финансовые потоки. 6.3. Осуществление целенаправленных организационных изменений в компании путем оценки деятельности подразделений, формального анализа возможных альтернативных вариантов действий, принятия и реализации соответствующих управленческих решений. 6.4. Демонстрация возможностей роста и прибыльности потенциальным инвесторам. 6.5. Осознанный выбор адекватной финансовой стратегии. путем оценки сопоставления уровней прибыли и риска
7. Развитие и управление проектом	7.1. Предварительная оценка бизнес-проектов 7.2. Формирование бизнес-плана 7.3. Формирование бюджета расходов бизнес-проектов 7.4. Сопровождение проектов
8. Владельческий контроль (Контроль акционеров).	8.1. Разработка регламентов, положений, приказов по компании (кассовая, расчетная, штатная дисциплина) и контроль за их соблюдением. 8.2. Контроль законности и обоснованности хозяйственных операций, расходования финансовых ресурсов. 8.3. Контроль соответствия платежей намеченным целям (бюджету), договорным и прочим условиям. 8.4. Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений, отдельных компаний и направлений (продажа, строительство, аренда и т.д.). 8.5. Выявление дополнительных резервов для возможного снижения издержек (минимизация расходов). 8.6. Инвентаризация основных средств и прочие тематические проверки 8.7. Совершенствование учетной политики (изменение аналитики, корректировка справочников, способов отражения хозяйственных операций в учете) и контроль за соблюдением сроков представления информации. 8.8. Отчет перед акционерами.
9. Правовое сопровождение проектов.	9.1. Регистрация и ликвидация юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, открытие банковских счетов и др. 9.2. Решение вопросов по корпоративному праву. 9.3. Решение вопросов по земельному праву. 9.4. Сопровождение вопросов, связанных с арбитражом, правоохранительными органами власти, городской и областной администрацией и т.д. 9.5. Контроль за исполнением трудового законодательства.
10. Внедрение автоматизации и информационных технологий.	10.1. Автоматизация бухгалтерского и налогового учета. 10.2. Поддержание системы «Мотив». 10.3. Внедрение новых ИТ, помогающих в работе учета и контроля, формируемых затрат. 10.4. Постоянное обновление программ 1:С, Консультант.
11. Маркетинг. Реклама. Продажи.	11.1. Изучение рынка недвижимости. 11.2. Формирование ценовой политики продаж, контроль за издержками, продаваемой недвижимости. 11.3. Реклама предлагаемых услуг. 11.4. Взаимодействие с рекламными агентствами.
12. Текущая деятельность Холдинга.	12.1. Формирование бюджета текущей деятельности подразделений Холдинга. 12.2. Распределение затрат, текущей деятельности по проектам. 12.3. Исполнение бюджета, контроль, анализ.
13. Кадровое делопроизводство.	13.1. Регламент приема и увольнение сотрудников на работу. 13.2. Трудовой контракт. Приказы. 13.3. Регламент трудового распорядка дня. 13.4. Контроль за хранением и выдачей трудовых книжек.
14. Прочие вопросы.

При разработке новой организационной структуры производится также разработка Программы достижения целей, в которой обозначены основные цели и направления развития компании в текущей деятельности и в перспективе, а также выделены и обозначены зоны ответственности бизнес-проектов и подразделений Управления проектами по достижению заданных целей (Приложение 3).

План мероприятий по достижению целей содержит следующие основные направления:

1. Стратегическое развитие.

1.1. Разработка Концепции стратегического развития, проекта, организации в целом.

1.2. Разработка Бизнес-плана.

1.3. Подготовка предложений по освоению новых направлений бизнеса.

2. Постановка управленческого учета

2.1. Формирование управленческого плана счетов.

2.2. Формирование бюджетов проектов, Управления проектами, организации в целом.

2.3. Формирование Отчета акционерам по бизнес-проектам.

2.4. Формирование Фонда оплаты труда.

2.5. Подготовка и рассылка приказов по кадровому делопроизводству.

2.6. Подготовка и рассылка приказов, общих поручений.

2.7. Кадровое делопроизводство в полном объеме.

2.8. Анализ:

- Расчет средней себестоимости одного сотрудника;

- Управленческий баланс по расчетному счету (51), основным средствам (01), дебиторской и кредиторской задолженности (76);

- Расчет себестоимости 1 сотки, 1 м² различных видов строительства недвижимости;

- Расчет арендных платежей и т.п.

2.9. Планирование:

- Заключение договоров, обеспечивающих жизнедеятельность компании;

- Формирование Платежной позиции;

- Формирование Плана предстоящих платежей и т.п.

3. Бухгалтерский и налоговый учет:

3.1. Формирование Реестра платежей;

3.2. Акты на аренду, справки, декларации;

3.3. Формирование Сводной справки по налогам.

4. Эффективное управление финансовыми потоками:

4.1. Контроль за целевым использованием кредита;

4.2. Работа с банками платежные поручения, валютный контроль;

4.3. Формирование Справки по субарендаторам;

4.4. Формирование Отчета по движению финансовых потоков;

4.5. Формирование Сводного бюджета по финансовым потокам;

4.6. Формирование консолидированного отчета по привлеченным заемным средствам;

4.7. Формирование Исполнения бюджетов проектов, организации в целом;

4.8. Формирование Сводного отчета о прибылях и убытках;

5. Формирование кредитного портфеля.

5.1. Формирование затрат, баланса с расшифровкой по статьям затрат.

5.2. Акты сверок с контрагентами.

5.3. Реестр договоров и т.п.

6. Развитие и управление проектом

6.1. Анализ экономической эффективности проекта.

- Формирование Реестра действующих договоров: рассмотрение и согласование договоров, писем на оплату; подготовка писем о согласовании; контроль писем с учетом замечаний.

- Сводная таблица договоров, договоров, смет и актов, находящихся на согласовании;

- Формирование затрат на содержание дирекции по Управлению проектом, затрат на маркетинг, рекламу, агентские услуги риэлторов, анализ отчета затрат;

- Формирование Графика финансирования: рассмотрение и согласование ГПР, договоров, отчета Заказчика по целевому финансированию; анализ ситуации согласно сводно-сметному расчету;

- Формирование Исполнения БДДС: отслеживание исполнения договоров, учет АВР, отчета Заказчика по целевому финансированию, п/поручений, Реестра отправленных платежей, счетов;

- Формирование Справки по статьям затрат по строительству объекта;

- Организация взаимодействия всех структур компании по реализации проектов: формирование Единых Регламентов, Справочников, Положений, описание процессов и т.п.

7. Владельческий контроль

7.1. Формирование (корректировка) Графика документооборота (контроль сроков).

7.2. План работ.

7.3. Сводный отчет для акционеров (электронный).

7.4. Разработка регламентов, положений, приказов по компании (кассовая, расчетная, штатная дисциплина).

7.5. Контроль за соблюдением регламентов, положений, приказов.

7.6. Предпроектные исследований по вопросам внедрения современных технических средств.

7.7. Методическая помощь по подготовке данных, по эксплуатации используемых программ (систем управления).

7.8. Сайт компании: организация работы, обновление информации и т.п.

7.9. Автоматизация управленческого учета и т.п.

Кроме того, разрабатывается схема взаимодействия между некоторыми подразделениями Управления проектами и бизнес-проектами (Приложения 4). Схема включает:

1) Наименование основных документов Холдинга, формируемых сотрудниками ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д. (например, графики финансирования, бюджеты, акты сверки, реестры договоров, реестры платежей, планы развития, отчеты, письма, договора, заявки и т.п.).

2) Перечисление основных текущих задач (в соответствии с планом достижения целей), выполнение которых необходимо для нормального функционирования предприятия.

3) Указание исполнителей вышеперечисленной документации и задач (экономисты, бухгалтера, отделы Управления проектами, Финансовый директор, Руководители бизнес-проектов) и лиц, на согласование и утверждение которым необходимо передать разработанную документацию или отчет о выполнении задания (сотрудникам, Финансовому директору, Руководителю бизнес-проекта, собственникам, налоговой и т.п.).

4) Указание сроков подготовки, передачи и рассмотрения документов или заданий сотрудниками и руководством компании.

Данная схема повышает эффективность деятельности структуры в целом за счет:

- увеличения ответственности сотрудников за конечные результаты деятельности,

- возможности планирования рабочего времени, рациональной организации рабочего дня,

- более четкого распределения приоритетных задач в зависимости от указанных сроков исполнения,

- появления у сотрудников мотивации сделать все в срок за возможное вознаграждение или получение некоторых привилегий.

Во внедряемой дивизиональной организационной структуре выделены следующие бизнес-проекты:

1) Департамент инвестиций (Приложение 1, Рис. 16) преобразован в ООО «Град» (Заказчик-Застройщик) (Приложение 2, Рис. 9). При этом организационная структура Департамента изменилась следующим образом:

1.1) Должность Начальник Департамента инвестиций преобразована в Руководитель ООО «Град».

1.2) Введена должность Экономист в связи с решением Управления Холдингом закрепить экономистов в бизнес-проектах.

1.3) Введен отдел бухгалтерии, в состав которого входят Главный бухгалтер и Бухгалтер, также в связи с решением Управления Холдингом закрепить бухгалтеров в бизнес-проектах.

1.4) В бизнес-проекте не выделен инженерный отдел как таковой. Главный инженер находится в непосредственном подчинении у Руководителя бизнес-проекта. Главный специалист по инженерным сетям находится в подчинении Главного инженера.

- Упразднена должность Ведущий менеджер по КДЦ , т.к. культурно-развлекательный центр сгорел и в обозримом будущем не подлежит восстановлению.

1.5) Упразднена должность Менеджер по инфраструктуре в связи с невозможностью в настоящее время финансировать столь масштабное направление деятельности как проектирование и создание в жилом поселке детского садика, поликлиники, спортивных площадок, торгового центра и т.п.

1.6) Подразделение Согласований, Разрешений и Контроля преобразовано в Подразделение Разрешений и Контроля, во главе которого Руководитель ПРК, т.к. все осуществлением всех требуемых согласований в новой организационной структуре занимается Отдел Обеспечения бизнеса.

- Введена должность Заместитель Руководителя ПРК.

- Должность Начальник отдела контроля преобразована в Руководитель по контролю, которому подчиняются контролеры в жилых и строящихся поселках «Новый Свет», «Мечта», в цехах и на заводах Домостроительного комбината, на складах и производственных подразделениях ООО «БАД».

- Упразднена должность Заместитель начальника отдела контроля с целью снижения издержек проекта.

- Упразднена должность Водитель-охранник также с целью снижения издержек проекта. Контроллеры имеют водительские права и в случае необходимости или по поручению руководства могут использовать служебный автотранспорт. Содержание отдельной должности в этом случае нецелесообразно.

- Упразднена должность Главный специалист Согласований и Регистраций в связи с тем, что функции специалиста в рамках функционирования новой организационной структуры осуществляются Отделом Обеспечения бизнеса в Управлении проектами.

2) Департамент строительства (Приложение 1, Рис. 14) преобразован в ООО «СтройВек» (Генеральный подрядчик) (Приложение 2, Рис. 10). При этом организационная структура Департамента изменилась следующим образом:

2.1) Должность Генеральный директор Департамента преобразована в Руководитель ООО «СтройВек».

2.2) Упразднена должность Начальник Строительства. Функции упраздненной должности переданы Главному инженеру, который напрямую подчиняется Руководителю бизнес-проекта.

2.3) Бытовой городок в упраздняемой организационной структуре находился в ведении Начальника строительства, в новой организационной структуре - в подчинении Главного инженера.

2.4) ДСК (Домостроительный Комбинат) выделен отдельным самостоятельным подразделением в рамках бизнес-проекта ООО «Проект».

2.5) На строительных площадках построены склады (для хранения строительных материалов для застройки и проведения работ на участках 20 га и 220 га). Склады находятся в велении Диспетчерского отдела, который подчиняется Главному инженеру.

2.6) Введен отдел бухгалтерии, в состав которого входят Главный бухгалтер, Заместитель Главного бухгалтера, Бухгалтер по основным средствам, Кассир, Бухгалтер участка механизации, Ведущий бухгалтер по материалам в связи с решением Управления Холдингом закрепить бухгалтеров в бизнес-проектах.

2.7) В Отделе снабжения введена должность Инженер по снабжению в связи с чрезвычайно высокой загрузкой работающих инженеров-снабженцев.

2.8) Также в Отделе технического надзора введена должность Инженер в связи с чрезвычайно высокой загрузкой работающих инженеров.

2.9) В Планово-техническом отделе произошли следующие изменения:

- Введены две должности Экономист в связи с решением Управления Холдингом закрепить экономистов в бизнес-проектах.

- Упразднена должность Инженер по сетям, т.к. проектированием и обслуживанием сетей до сдачи объекта в эксплуатацию занимается ООО «Град».

- Упразднена должность Инженер по ландшафтным работам, т.к. функция ландшафтного сопровождения включена в функционал ООО «УК «Сервис» и осуществляется исключительно по заказам жильцов в рамках дополнительных работ, носит непостоянный, сезонный характер с различным масштабом заказываемых работ.

3) Департамент продаж и рекламы (Приложение 1, Рис. 9), а также входящие в него Отдел рекламы и маркетинга (Приложение 1, Рис. 11) и Отдел продаж (Приложение 1, Рис. 12), преобразован в одно юридическое лицо - ООО «Селл» (Продажи) (Приложение 2, Рис. 11). При этом организационная структура Департамента изменилась следующим образом:

3.1) Упразднен отдел «Дополнительные работы», т.к. отдел входил в состав Департамента продаж и рекламы, а в рамках новой организационной структуры - выделен отдельным бизнес-проектом.

3.2) Как такового выделения отделов рекламы и маркетинга, продаж внутри бизнес-проекта в новой организационной структуре не предусмотрено. Но должности, соответствующие вышеупомянутым отделам, в большинстве своем сохранились.

3.3) В подчинении Заместителя Генерального директора ООО «Селл» в рамках новой организационной структуры находятся три менеджера по продажам, диспетчер по рекламе и менеджер по маркетингу и рекламе.

- При этом должность Менеджер службы единого окна, выполняющий функции консультирования и помощи клиентам в оформлении документов на собственность на недвижимость, землю и т.п., преобразована в Менеджер по продажам с сохранением выполняемых функций.

- Введена дополнительная должность Менеджера по продажам в связи со сдачей жилого поселка «Мечта» 20 га в начале 2009 г. и чрезвычайной загрузкой работающих менеджеров.

- Упразднена должность Менеджер по оформлению договоров и маркетингу. Функции оформления договоров выполняет юридический отдел Управления проектами в рамках заключенного договора взаимного оказания услуг между ООО «Селл» и ООО «Управление». Маркетинговые функции переданы менеджеру по маркетингу и рекламе.

3.4) В подчинении Руководителя службы показов в рамках новой организационной структуры находится Заместитель Руководителя службы показов, в подчинении которого - два менеджера службы показов.

- При этом упразднена должность Менеджер службы показов в целях сокращения издержек бизнес-проекта, функции упраздненной должности равномерно распределены между двумя оставшимися менеджерами.

- Упразднена должность Менеджер по сдаче объектов, т.к. функции этой должности выполняются менеджерами по продажам, а содержание отдельной должности в силу сокращения затрат проекта нецелесообразно.

3.5) Введена должность Экономист в связи с решением Управления Холдингом закрепить экономистов в бизнес-проектах.

3.6) По этой же причине введена должность Главный бухгалтер.

4) Отдел Дополнительных работ (Приложение 1, Рис. 10), входящий в состав Департамента продаж и рекламы, преобразован в самостоятельное юридическое лицо - ООО «РемДом» (Доп. Работы) (Приложение 2, Рис. 13). При этом организационная структура Отдела изменилась следующим образом:

4.1) Должность Начальник отдела преобразована в Генеральный директор ООО «РемДом».

4.2) Должность Заместитель начальника отдела (Заместитель Генерального директора по строительству) преобразована в Технический директор, т.к. в Департаменте строительства, при переходе на новую организационную структуру, была упразднена должность Начальник строительства, и функции этой должности в бизнес-проекте ООО «СтройВек» осуществляет Главный инженер проекта. Технический директор занимается исключительно вопросами, связанными с планировкой, перепланировкой, ремонтом, дизайнерскими работами, оформлением и т.п.

4.3) В рамках упраздняемой организационной структуры в подчинении Заместителя Начальника отдела находились Архитектор и Менеджер по работе с подрядчиком, которые в своем роде являлись структурным подразделением Департамента строительства. Указанные должности также упразднены в связи с введением жилого поселка в эксплуатацию и открытием нового необходимого направления деятельности, обособленного в отдельный бизнес-проект, а именно, поиск заказов на осуществление ремонтных и дизайнерских работ. В связи с этим укомплектован новый штат работников. В подчинении Технического директора находятся: два снабженца, четыре прораба, художник-дизайнер и уборщица. Это минимальный состав работников, необходимый для осуществления минимального количества заказов, т.к. не все владельцы коттеджей, таунхаусов, квартир в условиях кризиса вкладывают деньги в ремонт и дизайнерскую отделку.

4.4) Введена должность Экономист в связи с решением Управления Холдингом закрепить экономистов в бизнес-проектах.

4.5) По этой же причине введена должность Главный бухгалтер.

4.6) Также введена должность Начальник договорного отдела, который единолично осуществляет функции юриста по заключению и оформлению договоров на ремонт и отделочные работы в связи с решением Генерального директора проекта отказаться от юридических услуг, предоставляемых Управлением проектами.

5) Департамент Эксплуатации жилых поселков (Приложение 1, Рис. 17) преобразован в ООО «Управляющая Компания «Сервис» (Приложение 2, Рис. 12). При этом организационная структура Департамента изменилась следующим образом:

5.1) Должность Начальник Департамента преобразована в Генеральный директор ООО «УК «Сервис».

5.2) Упразднена должность Первый Заместитель Начальника Департамента.

5.3) Должность Заместитель начальника преобразована в Заместитель начальника по работе с клиентами.

5.4) Упразднена должность Менеджер по работе с клиентами на площадке «Новый Свет», т.к. функции этой должности возложены на Заместителя начальника по работе с клиентами.

5.5) Главный инженер в новой организационной структуре находится в подчинении не только Генерального директора, но и Заместителя Генерального директора по работе с клиентами. В подчинении же Главного инженера находится Начальник службы эксплуатации коттеджного поселка «Новый Свет», в подчинении которого - Контролеры, сантехники, электрики, бригадир дворников, дворники, тракторист.

- Контролеры находятся на содержании ПРК ООО «Град» и осуществляют деятельность по охране коттеджного поселка «Новый Свет» в рамках договора оказания услуг, заключенного между ООО «Град» и ООО «УК «Сервис».

- Введено две должности Сантехник, т.к., работая посменно, один дежурный сантехник в смену зачастую не справлялся с большим объемом работ.

- Введена должность Бригадир дворников для рациональной организации рабочего дня дворников и повышения оперативности решения возникающих проблем.

- Введена еще одна должность Дворник, т.к. имеющиеся рабочие зачастую е справлялись со значительным объемом работ по основной и дополнительной деятельности, что вызывало нарекания и недовольства жителей поселка.

- Введена должность Тракторист, работающий на половину ставки, для помощи дворникам зимой более качественно очищать места общего пользования от снега, в остальное время года - для различных видов ландшафтных работ, уборки крупногабаритного мусора и т.п.

5.6) В подчинении Главного инженера находится также начальник службы эксплуатации жилого поселка «Мечта», в подчинении которого находятся Менеджер по работе с клиентами и Начальник участка. Менеджер по работе с клиентами также напрямую подчиняется Заместителю Генерального директора по работе с клиентами.

- Контролеры находятся на содержании ПРК ООО «Град» и осуществляют деятельность по охране жилого поселка «Мечта» в рамках договора оказания услуг, заключенного между ООО «Град» и ООО «УК «Сервис».

5.7) Водитель Газели в реформируемой организационной структуре находился в подчинении Начальника службы эксплуатации коттеджного поселка «Новый Свет», но в связи с тем, что в функционал водителя входит также обслуживание площадки «Мечта», в новой организационной структуре Водитель Газели находится в подчинении Главного инженера.

5.8) Введена должность Экономист в связи с решением Управления Холдингом закрепить экономистов в бизнес-проектах.

5.9) По этой же причине введены должности Главный бухгалтер и Бухгалтер.

6) Из Департамента строительства (Приложение 1, Рис. 14) выделено подразделение ДСК, которое теперь является структурным подразделением ООО «Проект» (Приложение 2, Рис. 14). При этом организационная структура Подразделения изменилась следующим образом:

6.1) Должность Начальник производства преобразована в Генеральный директор подразделения.

6.2) Цех Металлоизделий, входящий в структуру Домостроительного комбината в новой организационной структуре выделен отдельным подразделением ООО «Проект» - Давидово, т.к. это уникальное и высокоприбыльное направление деятельности.

6.3) Производство мелкоштучных изделий - это производство различных бетонных блоков, тротуарной плитки, облицовочной плитки и т.п. В рамках новой организационной структуры указанное направление представлено Цехом по производству бетонных блоков, которым руководит Начальник производства.

6.4) Отдельным направлением в подразделении выделен Дорожный участок - это работы по укладке тротуарной плитки, создания бетонного покрытия дорог и т.п. Это новое направление деятельности.

6.5) Введена должность Главный инженер, в ведении которого находится Отдел технического контроля, а также Цех по производству флюгарок.

6.6) Упразднен Отдел главного технолога, функции упраздненного отдела переданы в Отдел технического контроля.

6.7) Введена должность Экономист в связи с решением Управления Холдингом закрепить экономистов в бизнес-проектах.

6.8) По этой же причине введена должность Бухгалтер.

7) В ООО «Проект» создано новое направление деятельности - Цех по производству кованых металлоизделий (заборы, ворота, решетки, производство индивидуальных изделий на заказ) в Давидово (Приложение 2, Рис. 15).

Организационная структура подразделения Давидово ООО «Проект» представлена Руководителем подразделения, в подчинении которого находятся Начальник Цеха, Бухгалтер, Экономист.

- В подчинении Начальника Цеха находится персонал Цеха.

- Экономист и Бухгалтер работают по совместительству, осуществляя экономическое сопровождение и ведение бухгалтерии двух подразделений одного бизнес-проекта ООО «Проект».

8) Обособленное подразделение ООО «Инсигма» (БАД) (Приложение 2, Рис. 2) преобразовано в ООО «БАД» (Приложение 2, Рис. 2). Никаких изменений в организационной структуре обособленного подразделения не произошло.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная организационная структура оптимизирует численность сотрудников в соответствии с необходимым функционалом и поной вовлеченностью в рабочий процесс, что, в свою очередь, проводит к повышению мотивации сотрудников и росту имиджа предприятия в глазах сотрудников и на рынке.

Кроме того, применение новой дивизиональной организационной структуры ведет к развитию предприятия и бизнеса в целом.

2.5 Разработка методики работы предприятия в условиях новой организационной структуры

Для того чтобы охарактеризовать методику работы предприятия в условиях новой организационной структуры, введем некоторые основные понятия.

ООО «Инсигма-холдинг» - это единая управляемая система подразделений (бизнес-проектов).

Бизнес-проект - самостоятельный коммерческий проект, действующий на основе утвержденного бизнес-плана, ТЭО.

ООО «Управление» - головная компания Холдинга, имущественный комплекс, выполняющий следующие функции:

Функции владельческого контроля Собственников:

- анализ, контроль, аудит, экспертиза по производственным и учетным вопросам;

- эффективное управление имуществом Холдинга;

- создание эффективной системы мотивации;

- внедрение и исполнение требований стандарта отчетности и документооборота;

- формирование консолидированной отчетности.

Функции сопровождения бизнес-проектов:

- создание методологии бизнес-процессов в реализации инвестиционных проектов;

- консультации (бухгалтерская отчетность, положения, регламенты, и т.д.);

- финансово-экономическое, юридическое, ИТ сопровождение;

- функции отдела кадров, секретариата, архива, хозяйственно-бытового обеспечения.

Стандарт отчетности - совокупность документов, определяющих финансово-экономические, бухгалтерские и управленческие показатели бизнес-проектов.

Трансфертная цена - стоимость вида работ, услуги, продукции бизнес-проекта или подразделения, предназначенных для внутренних взаиморасчетов в Холдинге.

Холдинг-заказ - обязательный к выполнению объём продукции, и (или) услуг, производимых внутри организационной структуры Холдинга.

Деятельность ООО «Инсигма-Холдинг» осуществляется в соответствие с Уставом Холдинга, внутренними Положениями и Регламентами. Холдинг подчиняется Российскому законодательству, а также установленной практике добросовестного управления с целью обеспечения максимальной защиты всех учредителей от любых воздействий и мер, которые могут ограничить их в получении и реализации своих прав.

Холдинг обязан обеспечить защиту в следующих сферах бизнеса: передача имущества и связанные с этим вопросы, изменение в уставных документах, реструктуризация долгов, возможное увеличение собственного капитала/эмиссия акций, антирейдерская и информационная политика.

Общей стратегической целью экономической деятельности Холдинга является:

1) Удержание и укрепление своих позиций на разрушающемся девелоперском рынке;

2) Эффективное управление проектами;

3) Прозрачность и управляемость Холдинга при одновременном ведении нескольких проектов;

4) Справедливое вознаграждение работников Холдинга, при достижении запланированных результатов.

5) Восстановление его экономической стабильности, платежеспособности и устойчивой доходности.

Для достижения цели будут поставлены следующие задачи:

1) Создание Основного закона жизнедеятельности Холдинга (Правила взаимодействия между структурными подразделениями). Создание рабочей группы по стратегическому планированию.

2) Создание проектно-ориентированной организационной структуры управления (разработка соответствующей, нормативной документации);

3) Упорядочивание бизнес-процессов по оценке и управлению проектами на всех стадиях реализации проектов. Обеспечение согласованности целей. (Разработка стандарта отчетности, регламентов, нормативных документов, обучение сотрудников);

4) Определение критериев успешности проектов (Рентабельность инвестиций, период окупаемости дисконтированный, поступления по проекту, выплаты по проекту, прибыль проекта, снижение затрат и т. д.). Формирование цели в финансовых показателях. Создание единой налоговой концепции Холдинга. Формирование финансовой политики Холдинга, обеспечивающей выполнение поставленных задач;