Разработка новой дивизиональной организационной структуры ООО "Инсигма"

Децентрализация управления на основе бизнес-единиц направлена на ускорение диверсификации на основе предпринимательства внутри предприятия, что позволяет увеличить одновременно и конкурентоспособность, и рентабельность.

Управление независимыми бизнес-единицами строится на основе их предпринимательской ответственности и за ориентацию на рынке, и за диверсификацию товаров и услуг, и за финансовые результаты работы в определенной ему (или самим подразделением) рыночной нише.

Существует и другое обоснование применения бизнес-единиц в управлении с позиции предпринимательства. Еще со студенческой скамьи много молодых людей планируют предпринять попытку организовать свой бизнес. Если современные большие предприятия намерены привлечь к себе, а затем сохранить активных и инициативных менеджеров, склонных к предпринимательству, то для этого надо создать внутри организации предпринимательские условия путем формирования таких подразделений, наделяя их и правами и самостоятельностью и полной финансовой ответственностью. Таким образом, в условиях работы в бизнес-единице присутствуют все стороны жизни предпринимателя: риск, инициатива, удовлетворение от результатов принимаемых решений. Поэтому в них можно привлечь наиболее способных людей к деятельности в бизнесе, а главное тех, кто обладает предпринимательским духом. А предприятие, состоящее из таких подразделений будет более конкурентоспособным на рынке труда, а затем (получив хороший персонал) на рынке товаров и услуг.

Концепция дивизиональной системы управления на основе выделения бизнес-единиц содержит пять принципов:

1) децентрализация финансовой ответственности;

2) организация специальных внутренних отношений для работы по кооперации между бизнес-единицами;

3) развитие внутреннего предпринимательства;

4) ориентация бизнес-единиц на потребителя;

5) регулирование внутрифирменных отношений на договорной основе (между руководством предприятия и бизнес-единицами).

Эти принципы применяются для того, чтобы решать следующие задачи по восстановлению рентабельности и платежеспособности:

1) реализовать выбранную стратегию предприятия, нацеленную на активные действия на рынке, действовать на рынке быстрее, оперативнее реагировать на его изменения, создавая мобильные, способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка предпринимательские подразделения;

2) восстановить процесс внедрения нововведений путем установления непосредственных связей между отделами разработок и подготовки производства и отделами маркетинга или коммерческим центром продаж продукции и услуг;

3) нацеливать персонал бизнес-единиц на нужды потребителя, стимулируя его постоянно «слушать» рынок и потребителя или, точнее, стимулируя его за удовлетворение запросов потребителя;

4) устанавливать порядок, определяющий активное, партнерское поведение специалистов исполнительной дирекции в решении задач по обеспечению и обслуживанию работы бизнес-единиц.

Бизнес-единицы более функционально совершенны т.к. они берут на себя бизнес-функции и часть управленческих функции, что и обеспечит на основе работы всех подразделений рост конкурентоспособности всему предприятию.

Предприятие может быть разделено на бизнес-единицы различными путями. Идеальный случай - продукт разрабатывается, производится и продается самим подразделением. Но могут организовываться подразделения рассчитанные на особые группы покупателей, например на покупателей редких профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения, учитывающие более тщательно платежеспособность населения и структуру потребления в регионе.

Используя правовые формы, могут быть организованы подразделения в других странах или в офшорных зонах этих стран. В этом случае используются преимущества в налоговой системе или применяются схемы толлинга. Эти подразделения могут взять на себя часть функций исполнительной дирекции: бухгалтерский учет и отчетность, налоговые платежи, управление персоналом, логистику в связи со спецификой местных условий. Таким образом, все предприятие делится на региональные подразделения, а каждый региональный управляющий несет ответственность за финансовый результат работы в региональном сегменте рынка, закрепленном за ним в договоре с руководством предприятия.

Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений как субъектов внутреннего рынка предприятия. Эта идея лежит в основе бюджетирования,, которая предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды.

При внедрении бюджетирования компания становится "маленьким капиталистическим государством", в котором бизнес-единицы (управления и департаменты) имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке по заранее установленным тарифам. Подразделения компании имеют выбор: покупать услуги внутри компании или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои, издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению себестоимости продуктов и повышению их качества.

Управление по дивизиональной системе Business Unit Management позволяет изменить ментальность советского человека и превратить руководителя подразделения в предпринимателя, поскольку предоставляет возможность в рамках компании построить свой малый бизнес и делает его неформальным собственником результата деятельности своего подразделения.

2. РАЗРАБОТКА НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ИНСИГМА» НА ОСНОВЕ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Историческая справка

ОАО «Инсигма Плюс» было образовано 7 февраля 1994 г. Основной вид деятельности - субподрядные работы по строительству домов, ремонту жилых и нежилых помещений, осуществляемые совместно с ОАО ПСО «Терем» - акционерное общество производственно-строительное объединение, имеющее лицензию на строительно-монтажные работы (образовано в декабре 1991 г.). Также осуществлялись работы по строительству малоэтажных домов клиентам-дачникам в Московской области. ОАО «Инсигма Плюс» - генеральный подрядчик по строительству 6 коттеджей в поселке «Вешки» в 1994-1997г.г. (клиент - ОАО «Мосводоканал»), а также по строительству посёлка «Афганцев» в рамках благотворительной деятельности. Субподрядные работы осуществлял кооператив «Комкро» (образован в 1989 г.)

В 1997 г. кроме осуществления подрядных и субподрядных работ, проводились проектные работы по созданию линии оцилиндровки брёвен, а ООО «Техносервис» изготовлял эти линии на комбинатах Вологодской и Ярославской области. Производство оцилиндрованных брёвен осуществлялось для строительства бань клиентам в Московской области.

На оцилиндровку деревьев были заключены договора с ООО «Сележ», ООО «Тарнога», ОАО «Бабушкинский».

12 июля 2001 г. ОАО «Инсигма Плюс» было реорганизовано в ООО «Инсигма» и оформило лицензию на строительно-монтажные работы. Компания начала самостоятельно заниматься проектированием и строительством жилых и нежилых домов.

ООО «Инсигма» более 15 лет работает в области строительства и осуществляет полную номенклатуру строительно-монтажных, отделочных и иных специальных работ. ООО «Инсигма» принимало участие в возведении таких объектов как «Гостиный Двор», торговый комплекс «Манеж», здание Комитета по науке и технике, здание Телецентра, реконструкции завода «Моссельмаш», реставрацией особняков на Новинском Бульваре и прочее.

В течении 2003-2006 г.г. ООО «Инсигма» в качестве генерального подрядчика построил в пос. Вешки Мытищинского района Московской области коттеджный поселок бизнес-класса «Новый Свет», общей площадью жилой застройки более 30 000 кв.м., получивший звание «Поселок 2004 года».

В настоящее время происходит реструктуризация ООО «Инсигма» - переход от линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной. Основные виды деятельности ООО «Инсигма» распределены по бизнес-проектам, которые в совокупности с ООО «Управление» (головная компании, осуществляющая управление бизнес-проектами) образуют ООО «Инсигма-Холдинг».

Холдинг «Инсигма» является многопрофильной группой компаний, осуществляющих полный комплекс работ и услуг, связанных с приобретением земель, инвестированием, строительством и реализацией объектов недвижимости на территории Москвы и Московской области, производством строительных материалов и изделий, а также с производством и реализацией биологически активных добавок (БАДов).

В настоящий момент Холдинг осуществляет реализацию инвестиционного проекта по созданию жилого поселения «Мечта» в Дмитровском районе Московской области. Строительство жилого поселения «Мечта» ведется на трех земельных участках общей площадью свыше 250 га, являющихся собственностью ООО «Град», ООО «Озеро» и ООО «Мечта», входящих в состав Холдинга.

ООО «Град» - собственник земельного участка площадью 20,37 га. На этом участке завершается строительство первой очереди коттеджного поселка. Общая площадь жилой застройки около 60 000 кв.м. Первая очередь общей площадью 32614,7 кв. м., состоящая из 46 индивидуальных, 201 сблокированного коттеджа и необходимых инженерных коммуникаций введена в эксплуатацию 28 ноября 2008 года. Введение в эксплуатацию второй очереди - первое полугодие 2009 г.

ООО «Озеро» - собственник земельного участка площадью 9 га. На участке строится поселок площадью 11 400 кв.м. Завершение строительства - 1 полугодие 2009 г.

ООО «Мечта» - собственник земельного участка площадью 222,32 га. На участке ведется поэтапное строительство жилого поселка общей площадью свыше 510 000 кв.м. Общая площадь жилой застройки в I очереди - 55 050 кв.м. Тип застройки - сблокированные коттеджи (таунхаусы), сдача I очереди - 4 квартал 2009 г.

Общая сумма инвестиций, произведенных юридическими лицами, входящими в состав Холдинга, их учредителями, а также соинвесторами, привлеченными на основании договоров инвестирования, составляет свыше трех милллиардов рублей. Помимо этого, привлечено кредитных средств на сумму триста миллионов рублей, что составляет менее 10% от общей суммы инвестиций. Общая оценочная стоимость активов компаний, входящих в состав Холдинга превышает восемь миллиардов рублей.

Строительная готовность предполагаемых к сдаче в 2009 году объектов (общей площадью около 94 000 кв. м.) и сопутствующей инженерной и социальной инфраструктуры составляет свыше 90%, необходимая потребность в финансировании в течение первого полугодия 2009 года оценивается ориентировочно в 500-600 миллионов рублей.

Ниже приведена краткая характеристика основных видов деятельности, осуществляемых бизнес-проектами, входящими в состав Холдинга.

1) ООО «Инсигма» (БАД). К производству биологически активных добавок фирма приступила в 1999 году. Однако, в 1999 г. фирма была обособленным подразделением ООО «Инсигма», а не самостоятельным бизнес-проектом. Основное направление деятельности организации - создание высокоэффективных форм биологически активных добавок, доступных по цене для российского потребителя. Идея создания новых форм биологически активных добавок продиктована необходимостью профилактики самых распространенных заболеваний в России, связанных с неблагоприятной экологией, несбалансированным рационом питания и дефицитом жизненно-необходимых витаминов и минералов.

Разработка и создание новых форм препаратов осуществляется при активном содействии ведущих специалистов в области медицины. Партнерами организации на протяжении нескольких лет являются крупнейшие транснациональные дистрибьюторы, такие как: ЗАО «ЦВ Протек», ЗАО «СИА-Интернейшнл», Аптека-Холдинг, Морон, Россибфармация и др. Активное сотрудничество с фармдистрибьторами позволило обеспечить высокий уровень распространения препаратов не только в Москве, но и в различных регионах России. Продукция также широко представлена и в странах ближайшего зарубежья, таких как: Белоруссия, Украина, Казахстан, Литва, Латвия и др.

Рейтинг препаратов производства ООО «Инсигма» (БАД) занимает лидирующие позиции в TOP-100, а ряд препаратов входит в 1-ую десятку самых востребованных препаратов по данным независимых агентств. Препарат «Кальцид», созданный на основе яичной скорлупы, на протяжении 4-х лет удерживает самые высокие рейтинги по продажам среди Са-содержащих препаратов на российском рынке.

ООО «Инсигма» (БАД) имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать, штамп, действует на принципах хозрасчета, может от своего имени заключать договора.

Имущество предприятия формируется за счет принадлежащих ему зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, жилищного фонда, готовой продукции, сырья, части прибыли, полученной от реализации продукции и амортизационных отчислений.

Основными документами, регулирующими деятельность работников управления, являются: Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностными инструкциями.

2) ООО «Град», ООО «Озеро», ООО «Мечта» - в рамках Холдинга предприятия выполняют функции Заказчика-Застройщика. Предприятия созданы 25 февраля 2009 г.

Выполнение функций заказчика предполагает организацию строительства на самых различных уровнях - от предпроектной подготовки до проведения проектных, научно-исследовательских, технологических и прочих работ, а также осуществление технадзора и других видов деятельности. Заказчик-застройщик отвечает за ввод объекта в эксплуатацию в соответствии со сроками строительства.

К основным функциям проекта Заказчик-застройщик следует отнести:

1) Подготовка предложения по застройке, а именно определение концепции строительства; подбор, поиск земельного участка под строительство; формирование правоустанавливающих документов, проверка истории земельного участка.; оказание помощи при купле-продажи земельного участка и т.п.

2) Анализ архитектурно-планировочной структуры земельного участка. Подготовка предложения по типам домов, размерам придомовых земельных участков, в т.ч. зонирование земельных участков; определение количества проживающих людей и т.п.

3) Подготовка и получение исходно-разрешительной документации (кадастровый план, различные уточнения границ земельного участка, свидетельства, акты, согласования, постановления, заключения и т.п.)

4) Проведение топосъемки в М 1:500 для дальнейшего проектирования.

5) Исследование геологии участка.

6) Определение (заказ) предварительных тех. условий по присоединениям к инженерным сетям. (электричество, газ, вода, канализация, слабые токи, дорога). Определение точки сброса ливневых вод (при необходимости точки сброса бытовых вод).

7) градостроительное обоснование размещения территории жилого поселка и т.п.

8) Выбор проектного института (НИиПИ градостроительства, Мосгражданпроект или иного) для разработки проекта планировки земельного участка.

9) Подготовка, согласование и утверждение Технического Задания (ТЗ) на проектирование, Архитектурно-планировочного задания (АПЗ).

10) Разработка, согласование и утверждение различных проектов: планировки, въезда-выезда и т.п.

11) Оформление технических условий инженерных служб по присоединению объекта строительства к сетям газоснабжения, электроснабжения, сетям ВК, слабым токам.

12) Получение Разрешения на строительство.

13) Выбор генподрядчика. Выбор субподрядчика по инженерным сетям. Тендер.

14) Контроль за сроками и качеством строительства и т.п.

15) Сдача в эксплуатацию, а именно получение почтового адреса, документации, связанной с нумерацией улиц, домов, постановлений о вводе в эксплуатацию и т.п.

16) Размежевание земельного участка. Получение свидетельств на право собственности земельных участков на юридическое лицо и т.п.

3) ООО «Проект». Предприятие создано 1 февраля 2009 г. Основными видами деятельности общества являются:

1. заготовка, переработка леса, производство и реализация деловой древесины, строительных материалов и товаров народного потребления из древесины, в т. ч. народных промыслов, мебели;

2. производство и реализация строительных, отделочных и других материалов, изделий, товаров промышленного и бытового назначения;

3. предоставление складских и связанных с ними услуг юридическим и физическим лицам; составление и регистрации проспектов эмиссии и т.п.

4) ООО «РемДом». Предприятие создано 2 февраля 2009 г. Основными видами деятельности общества являются:

1. деятельность в области архитектуры, инженерно - техническое проектирование в промышленности и строительстве;

2. промышленный дизайн, ремонтные работы;

3. разработка проектов в области кондиционирования воздуха, холодильной техники, санитарной техники и мониторинга загрязнения окружающей среды, строительной акустики и т.п.;

4. осуществление функций генерального проектировщика;

5. инженерные изыскания для строительства; землеустройство

6. реконструкция, ремонт и реставрация жилых и нежилых помещений, промышленных объектов;

7. проведение проектно-конструкторских, дизайнерских, оформительских работ и т.п.

5) ООО «СтройВек» - в рамках Холдинга выполняет функции Генерального подрядчика. Предприятие создано 29 декабря 2008 г.

Услуги генподряда подразумевают комплексный подход к строительству, и генподрядчик отвечает за все его этапы, которые реализуются на основании утвержденной проектной документации. Генеральный подрядчик организует строительные работы с привлечением собственных материальных и производственных ресурсов, а также по мере необходимости привлекает к работе субподрядные организации и осуществляет контроль и координацию их деятельности, передает завершенный объект строительства в эксплуатацию, отвечает за сдачу объекта приемочной комиссии и многое другое.

Основными видами деятельности общества являются:

1. производство общестроительных работ, строительно-монтажные работы;

2. отделочные работы, благоустройство и озеленение;

3. проведение художественных, художественно-реставрационных работ на объектах строительства, парках, площадях. Возрождение народных промыслов, оказание помощи народным умельцам и мастерам как в их деятельности, так и в реализации их продукции;

4. создание и эксплуатация выставочных залов и т.п.

6) ООО Управляющая Компания «Сервис». Предприятие создано 5 ноября 2008 г. Основным направлением деятельности ООО УК «Сервис» является оказание коммунальных услуг, услуг по безопасности, а также дополнительных услуг, таких как благоустройство, озеленение, строительство, ремонт, клининг и т.п. в коттеджных поселках «Новый Свет» и «Мечта». Кроме того, предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. открытие точек общественного питания, в том числе столовых, кафе, закусочных, ресторанов;

2. оказание бытовых услуг населению (химчистка, прачечная);

3. производство, оптово-розничная купля-продажа, поставка товаров промышленного назначения, товаров народного потребления и продуктов питания;

4. оказание агентских, информационных, консультационных, экспертных, маркетинговых и рекламных услуг;

5. предоставление складских и связанных с ними услуг юридическим и физическим лицам и т.п.

7) ООО «Селл». Предприятие создано 27 декабря 2008 г. Основными видами деятельности общества являются:

1. продажа жилых и нежилых помещений в жилом комплексе «Мечта»;

2. продажа жилых и нежилых помещений в других жилых комплексах, поселках;

3. оказание рекламных услуг;

4. подписание актов реализации и контроль за устранением недоделок;

5. страховые услуги;

6. привлечение клиентов для работ по ремонту;

7. сопровождение Покупателей по всем вопросам (Служба единого окна);

8. подписание основных договоров купли-продажи (земли или квартиры);

9. Оформление документов в собственность (дом, земля);

10. Оценочная деятельность и т.п.

8) ООО «Управление» - имущественный комплекс. Предприятие создано 20 декабря 2008 г. и является головной компанией Холдинга. Кроме осуществления аутсорсинговой деятельности по управлению бизнес-проектами, основными видами деятельности общества являются:

1. риэлторская деятельность, операции с недвижимым имуществом;

2. покупка и продажа земельных участков;

3. инвестиции в строительство;

4. инвестиции в недвижимость;

5. исследование конъюнктуры рынка;

6. оказание услуг в области маркетинга, менеджмента, административного управления, юридические услуги, консалтинг и т.п.

Кроме того, 25 февраля 2009 г. было принято решение о создании Товарищества собственников жилья в жилом поселке «Мечта».

Основными целями деятельности Товарищества является совместное управление недвижимым имуществом жилого комплекса «Мечта» и обеспечение эксплуатации этого комплекса, а также владение, пользование и в установленных законодательством пределах распоряжение общим имуществом.

Основными видами деятельности Товарищества являются:

1. обеспечение надлежащего обслуживания, эксплуатации и ремонта недвижимого имущества, а также инженерных сетей и коммуникаций жилого комплекса «Мечта»;

2. организация обеспечения членов Товарищества коммунальными и иными необходимыми услугами;

3. обеспечение соблюдения членами Товарищества и членами их семей, а также гостями, арендаторами и нанимателями принятых в Товариществе правил пользования жилыми и нежилыми помещениями, местами общего пользования и территорией;

4. организация финансирования, содержания, эксплуатации, развития имущественного комплекса Товарищества, в том числе прием платежей, оплата услуг подрядных организаций и т.д.;

5. содействие в оформлении прав на объекты недвижимости;

6. обеспечение охраны домов членов Товарищества и территории жилого комплекса «Мечта», а также имущества членов Товарищества;

7. обеспечение содержания и благоустройства территории послка «Мечта»;

8. обеспечение текущего и капитального ремонта имущественного комплекса;

9. консультирование членов Товарищества по вопросам деятельности Товарищества;

10. использование общего имущества, помещений, фасадов, элементов зданий, территории жилого комплекса «Мечта»;

11. создание условий для содержания домашних животных и оборудование мест для их выгула;

12. организация крытых и открытых охраняемых стоянок для автомототранспорта собственников и владельцев помещений и т.п.

2.2 Анализ существующей организационной структуры предприятия

Существовавшая организационная структура ООО «Инсигма» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке процесса деятельности. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: Заказчик проектирует, Генеральный подрядчик строит, Отдел продаж продает, Департамент эксплуатации обслуживает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

1) компаний малого и среднего размера;

2) для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций.

Рассмотрим линейно-функциональную организационную структуру ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис. 1), при которой выделены:

1) Собственники (учредители) предприятия:

- Президент;

- Вице-президент;

- Вице-президент по внешним связям;

2) Финансовое управление предприятия (Приложение 1, Рис.3), во главе которого - вице-президент по финансам (Финансовый директор). В подчинении Финансового директора предприятия находятся:

- Аудитор (заместитель Финансового директора по бухгалтерскому и налоговому учету);

- Заместитель Финансового директора по вопросам внутреннего контроля и экспертизы;

- Заместитель Финансового директора по вопросам кредитования;

- Помощник Финансового директора,

а также руководители отделов и начальники департаментов, входящих в состав предприятия:

- Финансово-кредитного отдела;

- Планово-экономического отдела;

- Отдела Информационных технологий;

- Бухгалтерии предприятия;

- Юридического департамента;

- Департамента продаж и рекламы;

- Отдела Дополнительных работ;

- Департамента обеспечения бизнеса.

Должность Заместитель Финансового директора по вопросам кредитования не является крайне необходимой, т.к. основные вопросы, связанные с кредитованием, должен решать финансово-кредитный отдел. Заместитель Финансового директора по вопросам контроля и экспертизы должен провести независимую экспертизу предложения, подготовленного финансово-кредитным отделом, а Финансовый директор - принять окончательное решение, оговорив его с собственниками предприятия.

Собственники предприятия осуществляют самостоятельный владельческий контроль за деятельностью руководителей Департамента инвестиций, Департамента строительства и Департамента эксплуатации, т.к. перечисленные подразделения являются основными видами деятельности предприятия.

Основная проблема владельческой «верхушки» предприятия - это отсутствие единой методологии по управлению экономическими, финансовыми и юридическими процессами, протекающими на предприятии. Ввиду отсутствия необходимых положений, регламентирующих права и обязанности сотрудников, ведущие менеджеры и их подчиненные зачастую руководствуются понятийными порядками, заставляя собственников принимать участие в решении незначительных проблем, в результате чего компания утрачивает гибкость, а ее сотрудники утрачивают навыки принятия решений в условиях неопределенности. Кроме того, на предприятии отсутствует разделение функций финансового управления, что приводит к некоему «задвоению» выполняемых функций и появлению двойного подчинения, т.е. экономисты и бухгалтеры предприятия подчиняются не только руководителям отделов и департаментов, но и несут ответственность перед владельческой «верхушкой» предприятия, решая поставленные ими задачи и поручения преимущественно перед выполнением основных обязанностей. Кроме того, экономисты не привязаны к какому-либо департаменту, они независимы и взаимозаменяемы, что приводит к поверхностному вовлечению в деятельность компании, недостаточному анализу его экономической деятельности.

Рассмотрим финансово-кредитный отдел ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис. 4), во главе которого - Начальник отдела, которому подчиняется Заместитель Начальника отдела. Штат отдела состоит из Финансового менеджера по вопросам кредитования, Финансового менеджера по ипотечному кредитованию, Экономиста-операциониста по работе с Клиент-банком, Финансового менеджера, Кассира, которые подчиняются Заместителю Начальника отдела. Функционирование отдела неэффективно, т.к. часто возникает дублирование функций, выполняемых Финансовым менеджером по вопросам кредитования и Финансовым менеджером по ипотечному кредитованию, менеджеры имеют недостаточную загрузку, что приводит к росту накладных расходов всего предприятия. Финансовый менеджер, осуществляющий планирование, регулирование, анализ и контроль всех финансовых потоков предприятия, напротив, имеет чрезвычайную загрузку и зачастую не в силах справляться с объемами необходимых работ.

Рассмотрим Юридический Департамент ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис. 8). Во главе департамента - Руководитель департамента, в подчинении которого находятся Юрисконсульт, Специалист по земельным вопросам, Юрист по договорам, Юрист-аналитик по инвестициям, Адвокат, Юрист со знанием английского языка. Функционирование департамента также неэффективно по следующим причинам:

1) Содержание должности Юрист-аналитик по инвестициям не оправдывает себя и увеличивает расходы департамента, а значит всего предприятия в целом. Функционал, осуществляемый указанной должностью, частично выполняется юрисконсультом и специалистом по земельным вопросам, а задача Юриста-аналитика по инвестициям зачастую сводится к простой констатации фактов.

2) Неразумным также является содержание отдельной должности - Юрист со знанием английского языка, т.к. функционал должности сводится в основном к выполнению текстовых переводов. Все сотрудники отдела владеют английским зыком, а некоторые сотрудники проходят специальное обучение английскому языку в области юриспруденции.

Рассмотрим Отдел Информационных технологий (Приложение 1, Рис. 6). Руководит отделом Начальник отдела, которому подчиняется Заместитель Начальника отдела, в подчинении которого находятся два системных администратора, Ведущий аналитик, Программист 1С, Специалист по АСУП. Деятельность отдела неэффективна, т.к. отдел способен осуществлять требуемые функции, неся меньшие издержки по содержанию персонала, а именно: Ведущий аналитик занимается разработкой, анализом программных приложений для бухгалтерского и экономического учета. Специалист по внедрению АСУП их внедряет. Это приводит к неравномерной загруженности сотрудников: перегрузки одного, и недостаточной загрузки другого. Кроме того, Заместитель Начальника отдела не несет большой функциональной загрузки, а Начальник отдела - бывший программист, имеющий два высших образования в области Информационных технологий в бизнесе. Таким образом, правильно перераспределив функциональные обязанности или сократив «лишних» сотрудников, можно увеличить эффективность работы отдела.

Рассмотрим Бухгалтерию ООО «Инсигма» (Приложение 1, Рис. 7), во главе которой - Руководитель бухгалтерии, которому подчиняются Главные бухгалтера. Главные бухгалтера и бухгалтера ведут бухгалтерский учет по департаментам предприятия следующим образом:

1) Бухгалтерию Департамента инвестиций ведет Главный бухгалтер, которому подчиняется бухгалтер-кассир.

2) Бухгалтерию Департамента эксплуатации также ведет Главный бухгалтер, которому подчиняется бухгалтер-кассир.

3) Бухгалтерию Департамента продаж и рекламы ведет Главный бухгалтер.

4) Бухгалтерию ДСК, входящего в состав Департамента строительства, ведет Главный бухгалтер, в подчинении которого находятся Бухгалтер и Бухгалтер по материалам. Содержание должности Бухгалтер в данном подразделении ведет к росту расходов предприятия, т.к. закрепление трех бухгалтеров на таком небольшом подразделении крайне нецелесообразно, т.к. ведет с неполной загрузке сотрудников и дублированию функционала.

5) Бухгалтерию Департамента строительства и всего предприятия в целом ведет Главный бухгалтер, в подчинении которого находятся Бухгалтер по з/п, Бухгалтер-кассир, Бухгалтер ОС, Бухгалтер участка механизации, Бухгалтер по материалам.

Рассмотрим Планово-экономический отдел предприятия (Приложение 1, Рис. 5), который включает в себя два подразделения: Подразделение управленческой отчетности и Планово-экономическое подразделение. Руководит планово-экономическим отделом Начальник отдела, в подчинении которого находятся Начальник подразделения по управленческой отчетности и Начальник планово-экономического подразделения.

Рассмотрим Подразделение управленческой отчетности. Начальнику подразделения подчиняются Заместитель начальника подразделения, Бухгалтер по управленческой отчетности, Старший бухгалтер по з/п, Бухгалтер по з/п, Финансовый менеджер, Экономист по з/п. Работа подразделения является неэффективной, т.к. функции, выполняемые тремя должностями, а именно Старшим бухгалтером по з/п, Бухгалтером з/п и Экономистом по з/п, целесообразно возложить на одного работника, увеличив его з/п, т.к. в данном случае прослеживается задвоение функционала, а, сократив две должности, можно ликвидировать эту проблему и снизить издержки предприятия. Кроме того, Финансовый менеджер должен находиться в финансово-кредитном отделе, и лишь контролировать работу Подразделения управленческой отчетности и взаимодействовать с ним.

Рассмотрим Планово-экономическое подразделение. Начальнику подразделения подчиняются Заместитель начальника подразделения, Ведущий экономист и четыре экономиста. Как было указано выше, неэффективность работы подразделения заключается том, что экономисты работают на принципах взаимозаменяемости и независимости, что ведет к неглубокому экономическому анализу деятельности предприятия и увеличивает издержки предприятия. Целесообразнее закрепить экономистов в департаментах, что расширит зону и их ответственности и поможет предприятию сократить издержки.

Кроме того, целесообразно выделить подразделения в самостоятельные отделы для исключения задвоения функций, выполняемых Начальником отдела и Начальниками подразделений, т.к. все вышеперечисленные сотрудники имеют большой стаж работы в области экономики и управленческого учета, они вместе присутствуют на всех совещаниях, которые затрагивают экономическое обслуживание предприятия, а в функционал Начальника отдела входит в основном координация работы подразделений, оценка качества их работы и обеспечение взаимодействия подразделений, хотя с этими функциями в силах самостоятельно справляться Начальники подразделений.

Рассмотрим Департамент обеспечения бизнеса (Приложение 1, Рис.13), в состав которого входит Общий отдел, Секретариат, Кадровая служба. Руководит Департаментом и отделами, входящими в департамент, Директор департамента.

В состав Кадровой службы входят: Менеджер по персоналу, Инспектор по кадрам, Ведущий инспектор по кадрам, Технический исполнитель. Деятельность службы неэффективна, т.к. увеличивает издержки предприятия ввиду содержания Менеджера по персоналу и Технического исполнителя. Штат предприятия укомплектован, поэтому функционал Менеджера по персоналу зачастую сводится к нулю. Функции Технического исполнителя могут быть переданы Инспектору по кадрам. Необходимые изменения очевидны и приведут опять же к снижению издержек предприятия.

Рассмотрим Общий отдел, в состав которого входят: Завхоз, три уборщицы, Повар, Озеленитель, Рабочий по благоустройству территории, Рабочий по хозяйственному обеспечению, Водитель, Фельдшер. Деятельность Отдела неэффективна, т.к. увеличивает затраты предприятия. Рабочий по благоустройству территории должен осуществлять функции, связанные с озеленением. Сомнительной также кажется целесообразность содержания Фельдшера.

Рассмотрим Секретариат, в состав которого входят: Документовед, пять Секретарей и Инспектор по контролю. Необходимо тщательно проанализировать целесообразность содержания пяти секретарей и возможность сокращения их количества или увеличения загруженности, т.к. содержание секретарей обходится предприятию дорого.

Содержание Отдела благотворительности, в состав которого входят Заместитель директора Департамента обеспечения бизнеса, который занимается исключительно вопросами благотворительности, и трое Художников, также нецелесообразно и ведет к росту издержек предприятия. Более правильно будет создать на предприятии благотворительный фонд, который должен формироваться в процентах от прибыли, полученной предприятием за оговоренный в Уставе или ином документе период.

Рассмотрим Департамент продаж и рекламы (Приложение 1, Рис. 9), во главе которого Директор департамента, который руководит Отделом дополнительных работ (ремонт), Отдел рекламы и маркетинга и Отдел продаж.

Рассмотрим Отдел дополнительных работ (Приложение 1, Рис. 10), руководит которым Начальник отела, которому подчиняется Заместитель начальника отдела, который руководит Архитектором (конструктором), в подчинении которого менеджер по работе с подрядчиком. Неэффективность работы Отдела заключается в том, что Отдел обслуживает только потребности предприятия, выполняет только ремонтные работы, привлекая сторонние организации, Отдел не заинтересован в развитии и расширении списка дополнительных работ, формировании оптимального штата сотрудников, для выполнения ремонтных и других работ самостоятельно.

Рассмотрим Отдел рекламы и маркетинга (Приложение 1, Рис. 12). Руководит отделом Заместитель директора департамента продаж, в подчинении которого находятся: Менеджер отдела рекламы и маркетинга, Менеджер по оформлению договоров и маркетингу, Менеджер службы единого окна, Менеджер по продажам, Бренд-менеджер. Работа отдела неэффективна прежде всего в связи с тем, что Отдел занимается рекламой только объектов, строительством которых занимается предприятие, не рекламируя при этом покупателям услуги, оказываемые Отделом дополнительных работ, не расширяя список оказываемых услуг, например, помощь в оформлении документов в собственность и т.п.

Рассмотрим Отдел продаж (Приложение 1, Рис. 12). Руководит отделом Начальник службы показов, в подчинении которого Заместитель начальника и три Менеджера службы показов. Заместителю начальника починяется Менеджер по сдаче объектов. Для снижения расходов целесообразно сократить одного Менеджера службы показов, т.к. при анализе ежедневного количества показов выявлено, что два сотрудника вполне справятся с потоком клиентов.

Рассмотрим Департамент инвестиций (Приложение 1, Рис. 16), во главе которого Начальник департамента. Начальник департамента руководит Инженерным отделом и Подразделением согласований, разрешений и контроля, а также в подчинении его подчинении находится Менеджер по инфраструктуре. Деятельность департамента неэффективна, т.е. он не заинтересован в поиске заказов на стороне, не диверсифицирует набор оказываемых услуг, а работает исключительно обслуживая потребности предприятия.

Рассмотрим инженерный отдел, руководит которым Главный инженер, которому подчиняются Ведущий специалист по сетям и Ведущий менеджер по КДЦ (Культурно-досуговый центр). В середине 2008 г. произошел несчастный случай при строительстве КДЦ, и объект полностью сгорел практически в достроенном состоянии. Инвестиции, вложенные в этот проект не окупились, а в настоящее время проект требует значительных инвестиций на восстановление, которых у предприятия нет. Проект заморожен на неопределенный срок. В связи с этим содержание должности Ведущий менеджер по КДЦ нецелесообразно.

Рассмотрим Подразделение согласований, разрешений и контроля, во главе которого Начальник подразделения, который руководит Отделом контроля, и в подчинении которого находятся Водитель-охранник и Главный специалист согласований и регистраций.

Отделом контроля руководит Начальник отдела контроля, которому подчиняется Заместитель начальника отдела. Заместителю начальника отдела подчиняются контролеры, осуществляющие охрану жилых поселков «Мечта» и «Новый Свет», склада и производства биологически-активных добавок, склада и цехов Домостроительного комбината в деревне Харламово. Начальник Отдела контроля может единолично руководить контролерами, поэтому сокращение должности Заместителя начальника отдела приведет к снижению издержек предприятия.

Рассмотрим Департамент строительства (Приложение 1, Рис. 14), во главе которого Генеральный директор. В подчинении Генерального директора находится Начальник строительства, также Генеральный директор руководит Отделом технического надзора, Отделом снабжения, Планово-техническим отделом. Неэффективность работы департамента в целом заключается, что департаменту в рамках предприятия спускается определенный заказ, предусматривающий определенные необходимые расходы, следовательно, у департамента нет цели минимизировать издержки, выполнять подрядные работы у других заказчиков, что приводит к завышенным издержкам, нерациональному расходу материалов, простоям оборудования и т.п.

Начальнику строительства подчиняется Главный инженер, также Начальник осуществляет руководство Домостроительным комбинатом и Бытовым городком. В подчинении Главного инженера находится Главный энергетик, который совместно с Главным инженером руководит Диспетчерским отделом, Отделом механизации, Стройкой, Отделом пожарной безопасности и Отделом охраны труда. В ведении Диспетчерского отдела находится участок ремонта и заготовок, который делится на столярный участок, участок арматурных заготовок, участок по ремонту электрических инструментов и участок по ремонту малой механизации.

Неэффективность работы Департамента строительства также выражена в отсутствии складских помещений для хранения строительных материалов на стройплощадках. Основу строительства составляют бетонные боки, производством которых занимается ДСК, находящееся в деревне Харламово. Перевозка блоков, их погрузка/разгрузка влекут большие затраты на транспортировку, приводят к быстрому износу машин, осуществляющих перевозки, нерациональному использованию времени и оборудования. Кроме того, зачастую возникает брак при транспортировке. Организация навесов для хранения блоков на стройплощадке также неэффективно. Для повышения эффективности необходимо построить специальные складские помещения.

Отдел технического надзора представлен Начальником отдела, который руководит Заместителем начальника отдела, в подчинении которого шесть Инженеров.

Отдел снабжения представлен Начальником отдела, который руководит Заместителем начальника отдела, в подчинении которого пять Инженеров по снабжению.

Инженеры вышеупомянутых отделов работают с перегрузками, зачастую не успевая сдать задание в срок, что приводит в срыву поставок и затруднению стройки в целом.

Планово-технический отдел представлен Начальником отдела, который руководит Заместителем начальника отдела, в подчинении которого Ведущий инженер, Инженер по з/п, Архитектор, Инженер по сетям, Инженер по подготовке комплектации, Инженер по ландшафтным работам. Ведущему инженеру подчиняются три Инженера-сметчика.

Структура Домостроительного комбината представлена Начальником производства, который руководит Цехом металлоизделий, Цехом железобетонных изделий, Цехом по производству флюгарок, Отделом главного технолога и Производством мелкоштучных изделий. Неэффективность деятельности комбината также состоит в том, что комбинат обслуживает только заказы, спускаемые в рамках предприятия, и не выставляет свои услуги на рынок, что могло бы увеличить прибыльность этого направления деятельности, прибыльность и развитие компании в целом.

Рассмотрим Департамент эксплуатации (Приложение 1, Рис. 17), которым руководит Начальник департамента. В подчинении Начальника департамента находятся Первый заместитель начальника департамента и Заместитель начальника департамента. Нецелесообразным является содержание должности Первый заместитель начальника департамента во избежание дублирования функциональных обязанностей. Неэффективность работы департамента заключается также в осуществлении деятельности по обслуживанию жилых поселков в рамках обязательств, прописанных в эксплуатационных договорах с жителями. При этом департамент не заинтересован в разработке перечня дополнительных работ, которые он может оказывать жителям для получений большей прибыли, не диверсифицирует свои услуги под требования и предпочтения клиентов.

В подчинении Заместителя начальника находятся менеджеры по работе с клиентами в поселках «Мечта» и «Новый Свет». В подчинении Главного инженера находятся Начальники службы эксплуатации в поселках «Мечта» и «Новый Свет». Начальник службы эксплуатации в поселке «Новый Свет» руководит Водителем, Сантехниками (2 чел.), Электриками (3 чел.) и Подсобными рабочими (8 чел.). Начальник службы эксплуатации в поселке «Мечта» руководит Контролерами (10 чел.), Трактористом, Сантехниками (2 чел.), Электриками (2 чел.) и Подсобными рабочими (6 чел.). Представленная структура оптимальна для осуществления основной деятельности.

Обособленным подразделение выделен ООО «Инсигма» (БАД) (Приложение 1, Рис.2). Анализируя сложившуюся структуру можно сказать, что в подразделении существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности между сотрудниками.

Во главе подразделения - Куратор (Вице-президент Предприятия), в подчинении которого находится Генеральный директор производства. В подчинении Генерального директора находятся экономист-бухгалтер, осуществляющий руководство начальником склада, начальник продаж, менеджер по закупкам, транспортная группа, бухгалтер по учету материалов, кладовщики, электромеханик, инженеры по технике безопасности и пожарной безопасности. Недостатком структуры является то, что как такого отдела логистического менеджмента не существует, но функции по логистике распределены между имеющимися сотрудниками. Основной груз ответственности в данном случае ложится на экономиста-бухгалтера, начальника продаж и менеджера по закупкам.

Рассмотрев и проанализировав линейно-функциональную структуру предприятия, можно сделать вывод, что в масштабах такой организации с многочисленными департаментами и отделами применение линейно-функциональной организационной структуры крайне неэффективно, т.е. это ведет не к развитию предприятия, а к его «затуханию». Структура является слишком громоздкой и неэффективной. Предприятие может в момент погрязнуть в многочисленных проблемах, связанных с трудностями в коммуникации между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, в обсуждении и решении мелких проблем на многочасовых и многолюдных совещаниях, отсутствием регламентирования деятельности, незаинтересованности департаментов в инновационной деятельности, в получении максимальной прибыли. У предприятия могут исчезнуть перспективы в развитии, т.к. управлять большим предприятием сложно, а если высшее руководство и в дальнейшем намерено участвовать в решении каждой мелкой проблемы или вопроса, это приведет к потере бизнеса, т.к. на решение более крупных задач просто не останется времени.

Кроме того, проблема недозагруженности одних сотрудников и перегрузки других, присутствие многократного подчинения или отсутствие конкретного подчинения вовсе приводят к недовольству сотрудников, снижению мотивации и качества работы, увольнениям, появлению неформальных отношений и групп внутри коллектива, что мешает работе и приводит к формированию отрицательного имиджа компании в глазах потенциальных специалистов и инвесторов.

Самой оптимальной организационной структурой для исследуемого предприятия в условиях нынешней нестабильной экономической и финансовой мировой ситуации является дивизиональная организационная структура, имеющая следующие преимущества:

1) обеспечивает наличие многих центров прибыли;

2) позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

3) способствует профессиональному росту менеджеров;

4) способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

5) позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

6) обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

7) отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

8) позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

9) при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Введение новой дивизиональной структуры приведет к значительным изменениям в административно-управленческой структуре, таким как:

1) изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

2) активный поиск новых рынков и проникновение на них;

3) возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

4) материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

5) заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

6) по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

7) делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

2.3 Обоснование проведения реструктуризации на исследуемом предприятии на основе дивизиональной системы управления

Анализируя существующую линейно-функциональную организационную структуру предприятия, можно выделить следующие основные ее недостатки, которые приводят к значительному снижению общей эффективности функционирования предприятия, а значит, снижают рентабельность и привлекательность компании в глазах инвесторов и клиентов:

1. Отсутствие единой методологии по управлению подразделениями предприятия, отсутствие необходимых положений и регламентов, в соответствие с которыми осуществляется деятельность и т.п.

2. Функции финансового управления не разделены, вследствие чего наблюдается «задвоение» функций, выполняемых различными должностями, возникает «двойное» подчинение сотрудников, прослеживается неэффективность работы руководства компании ввиду постоянного вовлечения в мелкие проблемы, которые должны решаться на более низком уровне и т.п.

3. Экономисты и бухгалтера закреплены в соответствующих отделах финансового управления. Независимость и взаимозаменяемость экономистов приводит к поверхностному изучению проблем подразделений предприятия, нежеланию анализировать издержки и в полном объеме разделять их между подразделениями для выявления кризисных сигналов, которые в существующих условиях могут оказаться незамеченными.

4. Неэффективность Заказчика-Застройщика. В масштабах предприятия заказчик-застройщик обслуживает только потребности предприятия и не заинтересован в поиске источников прибыли на стороне.

5. Неэффективность Генерального подрядчика. Генеральному Подрядчику спускается заказ в рамках предприятия, следовательно, нет стимула и необходимости минимизировать издержки, заниматься поиском подрядных работ «на стороне».

6. Неэффективность работы Департамента Эксплуатации выражается в том, что подразделение заинтересовано только в осуществлении основной деятельности - обслуживанию жилых поселков в рамках обязательств, прописанных в договорах эксплуатации с жителями поселков. В этом случае список дополнительных работ, которые подразделение способно оказывать жителям, зачастую сводится к нулю.

7. Неэффективность работы Департамента Продаж и Рекламы заключается в том, что подразделение занимается продажей объектов недвижимости, построенных только ООО «Инсигма». Проводится реклама однообразного содержания по продажам объектов недвижимости, при этом не рекламируются услуги таких подразделений как Отдел Дополнительных Услуг, ДСК и т.п.

8. Сложность в получении кредитов. Большому предприятию в настоящее время сложно получить кредит в связи с тем, что зачастую крупные предприятия имеют богатую кредитную историю, которая не безупречна. Кроме того, часто возникают ситуации, когда крупное предприятие хочет взять кредит, не погасив основные обязательства по действующим кредитным условиям. Сложность в поиске поручителей - также весомое препятствие для получения необходимого кредитования.