Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Общие понятия о целях и способах реструктуризации предприятия

1.1 Классификация способов проведения реструктуризации предприятия

1.2. Причины реструктуризации предприятия

1.3. Основные схемы реструктурирования предприятия

1.4. Стратегические концепции реструктурирования предприятия

1.5 Характеристика основных организационных структур предприятия

1.6 Роль дивизиональной системы управления в предупреждении финансовых и экономических кризисов предприятия

2. Разработка новой организационной структуры ООО «Инсигма» на основе дивизиональной системы управления

2.1 Историческая справка

2.2 Анализ существующей организационной структуры предприятия

2.3 Обоснование проведения реструктуризации на исследуемом предприятии на основе дивизиональной системы управления

2.4 Разработка новой организационной структуры предприятия на основе дивизиональной системы управления

2.5 Разработка методики работы предприятия в условиях новой организационной структуры

3. Совершенствование технологии производства автоклавного газобетона путем модификации резательной линии

4. Обеспечение условий труда в экономическом отделе

5. Эффективность проектных решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Более 90% крупных российских компаний в настоящее время либо уже прошли реструктуризацию, либо проводят ее, несмотря на затраты, которые могут составлять сотни миллионов долларов.

Доля крупных российских компаний, проводящих реструктуризацию, выросла более чем в два раза за последние два года. В прошлый раз нечто подобное наблюдалось после дефолта 1998 года, но тогда картина была значительно менее масштабной. Сейчас фактор дефолта отсутствует. Тем не менее, можно утверждать, что налицо массовая реструктуризация крупного отечественного бизнеса. Причем этим делом заняты не только частные, но и крупные государственные и полугосударственные компании и даже естественные монополии. Таким образом, реструктуризация - актуальная тема для всех вне зависимости от отраслевой принадлежности, формы собственности и степени государственного участия.

Мировая практика показывает, что реструктуризация бизнеса - процедура достаточно болезненная, но необходимая. Особенно для крупных компаний, которым обычно нелегко приспособиться к быстрым изменениям рыночной конъюнктуры. Чтобы оставаться конкурентоспособными в таких условиях, большинство корпораций периодически организуют сами себе встряски в виде реструктуризации.

В России ситуация, как водится, нестандартная. Понятие "реструктуризация предприятия" практически отсутствует в отечественном законодательстве. Исключением является банковский сектор - принятый незадолго до дефолта закон "О реструктуризации кредитных организаций" успешно действует. Остальная имеющаяся на сегодня нормативно-правовая база посвящена в основном вопросам реструктуризации задолженности по налогам и социальным платежам. Проект закона о реструктуризации предприятий в настоящее время разрабатывается, однако дело явно затянулось.

Формирующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.

Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт применения дивизиональной организационной структуры. В целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной структуре.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность проводимого исследования.

Малоизвестные в прошлом понятия «реструктуризация» («реинжиниринг»), в настоящее время в менеджменте отечественных предприятий не новы. Являясь прогрессивными стратегическими направлениями трансформации бизнеса, они успешно применяются дальновидными руководителями, желающими и в будущем видеть свой бизнес стабильным и процветающим.

Главная цель реструктуризации - создать условия для того, чтобы предприятие стало прибыльным, производящим конкурентоспособную продукцию, и обеспечить рост стоимости компании. Реструктуризация предприятия повысит эффективность работы предприятия, создаст необходимые предпосылки для притока и повышения эффективности капиталовложений, что исключительно важно при ограниченности источников и объемов инвестирования.

Существующая в стране кризисная ситуация предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель реформирования бизнеса заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий были созданы холдинги, дочерние предприятия в которых начинали свою деятельность как новые предприятия, что давало им шанс выжить. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления.

Для такого крупного многопрофильного предприятия как ООО «Инсигма» структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.

Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, а также их совершенствованию.

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в том, что в настоящее время у достаточно большого числа компаний (причем не только крупных, но и средних, и даже небольших фирм) возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры. Потребность в совершенствовании организационной структуры обусловливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие: приобретение новых активов и бизнесов; выделение и продажа непрофильных активов; необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу; необходимость повышения управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений и пр.

Целью написания дипломной работы является разработка новой дивизиональной организационной структуры. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести анализ теоретических основ совершенствования организационных структур, ввести понятия о целях и способах реструктуризации предприятия;

2. Провести анализ существующей организационной структуры и выявить предпосылок и направлений для её совершенствования;

3. Разработать новую организационную структуру предприятия на основе дивизиональной системы управления и оценить её эффективность.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Инсигма», основным видом деятельности которого является осуществление комплекса строительных работ - от проектировки жилых комплексов в Московской области, производства строительных материалов для строительства и непосредственно строительства, до сдачи объектов в эксплуатацию, эксплуатации жилых комплексов и их дополнительном обслуживании.

Предметом исследования выступает существующая организационная структура организации.

Совершенствование организационной структуры является плановым мероприятием руководства организации и вызвано тем, что для повышения эффективности работы предприятия необходимо непрерывное организационное совершенствование его управляемой и управляющей систем. Любое предприятие проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями и результатами. Кроме того, в масштабах исследуемого предприятия, применение громоздкой линейно-функциональной организационной структуры крайне неэффективно и может привести собственников к потере бизнеса.

Дипломная работа состоит из пяти глав, которые тесно взаимосвязаны между собой. Так, первая - теоретическая - глава является методологической основой для двух последующих глав, в ней рассмотрены способы проведения реструктуризации предприятий, выявлены причины реструктурирования российских предприятий, обозначены основные схемы проведения реструктуризации, выделены стратегические концепции реструктурирования, рассмотрена сущность организационных структур, их виды, преимущества и недостатки, а также обозначена роль дивизиональной системы управления в предупреждении финансовых и экономических кризисов предприятия.

Особое внимание в работе уделено изучению принципа построения дивизиональной структуры и преимуществ, которые дает дивизиональная организационная структура для бизнеса, т.к. руководство ООО «Инсигма» решило взять за основу новой структуры принципы дивизионального управления. Вторая глава посвящена общему анализу структуры управления ООО «Инсигма» с последовательным переходом к поиску предпосылок и направлений совершенствования организационной структуры предприятия. Вторая глава также включает в себя разработку новой организационной структуры предприятия на основе дивизиональной системы управления и разработку методики работы предприятия в условиях новой организационной структуры.

Третья глава содержит описание технологии производства бетонных блоков для строительства жилых комплексов в Московской области, т.е. для осуществления основного вида деятельности исследуемого предприятия, а также мероприятия, направленные на совершенствование технологии производства автоклавного газобетона путем модификации резательной линии.

Четвертая глава посвящена анализу условий труда в экономическом отделе ООО «Инсигма».

В пятой главе проводится расчет эффективности проектных решений.

При написании дипломной работы были использованы учебные и методические пособия отечественных и зарубежных авторов, статьи печатных изданий, Интернет-сайты, а также материалы исследуемого предприятия.

1. ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ О ЦЕЛЯХ И СПОСОБАХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Классификация способов проведения реструктуризации

В настоящее время реструктуризация - одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) с целью адаптации ее к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия.

В таблице 1.1. представлена классификация реструктуризационных преобразований.

Критерии классификации реструктуризации	Виды реструктуризации
По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта.	Естественная реструктуризация, Деловая реструктуризация, Кризисная реструктуризация.
По субъектам инициирования.	Добровольная реструктуризация, Принудительная реструктуризация.
По субъектам проведения.	С привлечением внешних консультантов, Самостоятельная реструктуризация.
В зависимости от выбранных направлений.	Производственная реструктуризация, Финансовая реструктуризация, Организационная реструктуризация, Маркетинговая реструктуризация, Юридическая реструктуризация, Экологическая реструктуризация.
В зависимости от источников инвестиций.	С привлечением инвестиций, Без привлечения инвестиций.

Таблица 1.1. Классификация реструктуризационных преобразований.

По способам проведения реструктурирования предприятия можно выделить несколько четко различающихся, но взаимосвязанных направлений реструктурирования:

1) путем изменения масштаба предприятия: расширение (слияние, присоединение, приобретение и аренда имущества) и сокращение (выделение, разделение, продажа имущества и т.д.);

2) путем влияния на собственность и корпоративный контроль: изменение организационно-правовой формы (преобразование, банкротство, ликвидация), реструктуризация уставного капитала (эмиссия, продажа, выкуп, конвертация акций), реструктуризация кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, конвертация, обмен);

3) путем изменения внутренней структуры функционирования предприятия: реструктуризация организационной структуры (перераспределение полномочий, изменение перечня функций и задач управленческих служб и т.п.), реструктуризация производственной структуры (модернизация производства, создание центров финансовой ответственности, четкое выделение основных и вспомогательных подразделений и т.п.).

По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта можно выделить (Таблица 1.2.):



Направление реструктурирования	Вид реструктурирования	Тип реструктурирования
Масштаб предприятия	Расширение	Слияние
		Присоединение
		Покупка имущества
		Аренда имущества
		Лизинг имущества
	Сокращение	Разделение
		Выделение
		Продажа имущества
		Сдача имущества в аренду
		Создание дочернего предприятия
		Безвозмездная передача
		Передача имущества в зачет обязательств
		Консервация имущества
		Ликвидация
Собственность и корпоративный контроль	Изменение состава собственников (пайщиков, акционеров)	Преобразование предприятия
		Продажа предприятия
		Банкротство
	Изменение структуры собственников (пайщиков, акционеров)	Продажа акций
		Приобретение акций
		Конвертация акций
	Реструктуризация кредиторской задолженности	Погашение
		Списание
		Отсрочка
		Рассрочка
		Продажа
		Конвертация
		Обмен
Внутренняя структура предприятия	Реструктуризация организационной структуры	Изменение перечня функций и задач управленческих служб
		Кадровая политика
		Перераспределение полномочий
		Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота
	Реструктуризация производственной структуры	Модернизация производства
		Создание центров ответственности
		Четкое выделение основных и вспомогательных подразделений
		Выявление и использование внутренних резервов

Таблица 1.2. Классификация направлений реструктурирования.

4) реструктурирование нормально функционирующих предприятий - направлено на реализацию стратегических планов, связанных с сохранением действующего предприятия (увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение собственности и др.)

5) реструктурирование “больных” предприятий - сконцентрировано на решениях и стратегиях, направленных на реорганизацию неплатежеспособных предприятий и предприятий-банкротов с целью возвращения их в состояние “действующего предприятия”.

1.1.1 Виды и типы реструктурирования, направленные на изменение масштаба предприятия

Изменение масштаба предприятия - самое сложное направление реструктурирования, т.к. требует досконального знания законодательной базы, достоверных источников информации, умения удовлетворить различные интересы собственников реструктурируемого предприятия и т.п. Изменение масштаба предприятия в зависимости от целей проводимой реструктуризации осуществляется двумя способами: в виде его расширения или в виде его сокращения.

1.1.1.1 Расширение масштаба предприятия

Расширение масштаба предприятия обычно вызвано растущим выпуском продукции из-за увеличения сбыта, расширения ассортимента, диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции предприятий в какой-либо производственной или иной деятельности (научные исследования, внедрение разработок, конкурентная борьба и т.п.) и т.д. Целью проводимой реструктуризации путем его расширения является наращивание производственных мощностей, ресурсов и капитала для адаптации предприятия к новым условиям функционирования.

Процесс реструктурирования предприятия в виде расширения можно подразделить а отдельные типы: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества.

Слияние как тип реструктурирования представляет собой форму реорганизации двух и более юридических лиц, осуществляемой по решению учредителей (органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при которой, в результате полного объединения их имущества и активов, образуется новое юридическое лицо. При слиянии права и обязанности каждого из участников переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Слияние предприятий целесообразно, когда оно обеспечивает определенный выигрыш для каждой из участвующих в нем сторон, когда участники слияния взаимно дополняют друг друга. Очевидно, что для предприятия, нуждающегося в финансовой оздоровлении, выгодно слияние с предприятием, находящемся в устойчивом финансовом состоянии. Выигрыш второго (а иногда и третьего, и даже больше) участника слияния может выражаться в возможности диверсификации производства без существенных капитальных вложений за счет использования производственных мощностей, не загруженных на другом предприятии, в устранении налога на добавленную стоимость (когда между участниками существует производственная кооперация) в связи с превращением внешней кооперации во внутрипроизводственную. При наличии у участников слияния однотипных производств возможна концентрация загрузки одних при ликвидации других. При наличии однотипного дорогостоящего оборудования, не используемого в полной мере, возникает возможность оптимизации загрузки одних единиц при одновременной реализации, консервировании или списании других. Кроме того, общий выигрыш почти всегда состоит в сокращении аппарата управления предприятиями, ликвидации дублирующих друг друга служб, сокращении управленческих расходов.

Слияние как форма реорганизации обладает рядом преимуществ:

1) вхождение на рынок через слияние с предприятием, имеющем на этом рынке более сильные позиции, занимает гораздо меньше времени и менее дорогостояще, чем конкурентная борьба для нового проникновения на рынок;

2) иногда дешевле приобрести активы путем слияния, чем создавать и развивать новое предприятие;

3) эффект слияния подразумевает, что стоимость образованного в результате объединения предприятия превышает стоимость двух предприятий до слияния.

Присоединение - это форма реорганизации юридического лица, осуществляемая по решению учредителей (органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при которой ему передается имущество и активы одного и более юридических лиц с последующим прекращением их деятельности. При присоединении к юридическому лицу других юридических лиц к нему переходят права и обязанности последних в соответствии с передаточным актом. Фактически, присоединение происходит с теми же целями, что и слияние. Присоединяющее предприятие стремится к лидерству на рынке, либо пытается попасть в определенную сферу деятельности через присоединение предприятия, имеющего там имя. Известны случаи так называемых враждебных присоединений с целью убрать конкурента.

Присоединяемое предприятие, как правило, руководствуется несколько иными причинами:

1) растущие долги;

2) сокращение производства, вызванное несостоятельностью;

3) потребность во внешних инвестициях.

Присоединение требует принятия убытков и обязательств присоединяемого предприятия и отвлечение средств от основного производства присоединяющего предприятия, что далеко не всегда способствует повышению ее устойчивости и конкурентоспособности.

Еще одним типом реструктурирования предприятия является покупка имущества другого предприятия. Покупка имущества осуществляется в тех случаях, когда предприятию необходимо в короткие сроки освоить новое производство, открыть филиал или представительство. Имущество может покупаться как в виде отдельных наименований активов, так и в виде целых имущественных комплексов - предприятий. Покупка предприятия приводит к его дальнейшему присоединению или созданию на его базе дочернего общества.

Четвертым типом реструктурирования предприятия путем расширения является аренда имущества другого предприятия. Это наиболее простой механизм приобретения имущества для использования в производственной деятельности. В дальнейшем имущество может быть выкуплено по остаточной стоимости. Данный механизм требует значительно меньше затрат, чем при приобретении имущества и приводит к временному наращиванию производственных мощностей предприятия.

1.1.1.2 Сокращение масштаба предприятия

Другим видом реструктурирования предприятия в данном направлении (изменение масштаба предприятия) является сокращение сферы деятельности предприятия. Сокращение сферы деятельности предприятия приводит к уменьшению самого предприятия и даже к его ликвидации. Стоит выделить три основные цели проведения реструктуризации путем сокращения.

1) Обособление части активов имущественного комплекса предприятия для создания на их базе нового хозяйствующего субъекта, не обремененного долгами.

2) Разрешение конфликта интересов участников предприятия (возможно при многоотраслевом подчинении).

3) Разрешение конфликта интересов между обособленными подразделениями предприятия, а также между филиалами и аппаратом управления головного предприятия.

Существуют и другие цели реструктуризации, ведущие к сокращению. В существующих экономических условиях у каждого предприятия они обусловлены спецификой производства, целями создания и др. Среди них можно назвать, например, уход от возможных производственных и финансовых проблем в будущем. При этом различаются следующие типы реструктурирования: разделение, выделение, создание предприятия, продажа имущества, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача имущества

Разделение - это форма реорганизации юридического лица, осуществляемая по решению учредителей (органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при которой оно прекращает свою деятельность как юридическое лицо, а на основе его имущества и активов образуется два или более новых юридических лиц. При этом права и обязанности переходят к вновь образуемым юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом.

Часто причиной раздела предприятия становится конфликт интересов участников реорганизуемого предприятия, которые стремятся к установлению управленческого контроля над предприятием. Создание на базе действующего предприятия нескольких новых хозяйствующих субъектов является одной из возможностей цивилизованно разрешить конфликт.

Разделение также может оказаться выгодным при нестабильности рынка, когда выжить и нормально функционировать могут только небольшие мобильные предприятия, способные быстро и легко перестраиваться в соответствии с требованиями меняющейся рыночной конъюнктуры. Реорганизация юридического лица в форме разделения требует тщательного анализа возможных выгод и издержек этого способа реструктуризации.

Выделение - это форма реорганизации юридического лица, осуществляемая по решению учредителей (органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при которой на базе его имущества организуется одно или более юридическое лицо. При этом к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

Причинами популярности реорганизации в форме выделения являются следующие:

1) Распределение имущества, дебиторской и кредиторской задолженности между создаваемыми в результате реорганизации предприятиями осуществляются в пропорциях, определяемых учреждениями без учета мнения третьих лиц, в том числе кредиторов. Это позволяет выделить в структуре реорганизуемого предприятия подразделения, на базе которых могут быть созданы самостоятельные предприятия, не обремененные долгами.

2) При реорганизации в форме выделения к вновь образованному юридическому лицу не могут быть переданы в порядке правопреемства какие-либо налоговые обязательства реорганизуемой компании.

3) Реорганизация в виде выделения может также оказаться эффективной при создании специализированного предприятия на базе структурного подразделения предприятия-учредителя.

Создание дочернего предприятия. Использование этого механизма предполагает формирование на базе отдельных структурных подразделений, как правило, не задействованных непосредственно в производстве основной продукции, самостоятельных предприятий. Предприятия создаются в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью; контрольный пакет их акций, либо соответствующая доля в уставном капитале должны принадлежать основному предприятию, т.е. они являются дочерними по отношению к основному предприятию.

Данный вариант позволяет оставить сложившуюся производственную систему предприятия неизменной за счет возможности регулирования деятельности дочерних фирм путем управления пакетами их акций, находящихся в собственности головного предприятия. Повышается хозяйственная самостоятельность подразделений, что способствует росту их мобильности и скорости реакции на изменение рыночной инфраструктуры, освоению производства новых, пользующихся спросом видов продукции, диверсификации производства.

Применение данного варианта дает возможность снять с предприятия бремя финансирования подразделений, не являющихся жизненно важными для развития профильного производства.

Продажа имущества осуществляется для получения дополнительных денежных средств. Причем, продажа имущества подразумевает как реализацию отдельных зданий, сооружений, оборудования или технологий, так и отчуждение целых подразделений или филиалов. Продажа имущества дает возможность избавиться от оборудования, которое не используется в связи с переходом на новые технологии производства или другими причинам и одновременно получить средства для внедрения этих технологий и обучения персонала. Продажа имущества также используется при необходимости повышения ликвидности предприятия, фактически являясь средством выживания при инициации процедуры банкротства.

Одним из видов реструктурирования предприятий является сдача имущества в аренду. Целесообразность сдачи имущества в аренду определяется следующими факторами:

1) имущество не используется в текущей хозяйственной деятельности;

2) имущество приносит убытки;

3) имущество не может быть вовлечено в хозяйственный оборот.

Имущество, сдаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной балансовой стоимости, либо на основе рыночной стоимости.

Последний тип реструктурирования предприятий при сокращении масштаба предприятия является безвозмездная передача имущества предприятия. Безвозмездная передача имущества может быть экономически целесообразной в тех случаях, когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо причинам. Ими могут быть:

1) невозможность полноценного вовлечения имущества в хозяйственный оборот из-за высокого морального или физического износа имущества;

2) узкая область хозяйственного использования имущества и отсутствие достаточного для формирования цены спроса на него.

Кроме того, в некоторых случаях безвозмездная передача производится в рекламных и политических целях, то есть обусловлена желанием создать себе положительный имидж.

Перечисленные типы неразрывно связаны с другими направлениями реструктурирования предприятий.

1.1.2 Виды и типы реструктурирования собственности и корпоративного контроля

Реструктуризация собственности и корпоративного контроля не сопровождается изменением масштаба предприятия, однако затрагивает интересы собственников капитала и вопросы корпоративного контроля за деятельностью предприятия.

Реструктурирование собственности и корпоративного контроля может проводиться в виде: изменения состава собственников, изменения структуры собственников, реструктурирования кредиторской задолженности.

1.1.2.1 Изменение состава собственников

Изменение состава собственников предприятия может быть реализовано посредством следующих типов реструктурирования: преобразование предприятия, продажа предприятия, осуществление процедуры банкротства, ликвидация унитарного предприятия.

Преобразование предприятия подразумевает изменение его организационно-правовой формы. При этом создается новое юридическое лицо, к которому переходят все права и обязанности реорганизованного предприятия с прекращением деятельности последнего. Преобразование предприятия может осуществляться по решению его учредителей либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами. При этом они обязаны письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемого предприятия. Кредиторы вправе потребовать досрочного исполнения обязательств, должником по которым является это предприятие, и возмещение убытков. Если разделительный баланс не дает возможности определить правопреемника реорганизованного предприятия, вновь возникшее юридическое лицо несет ответственность по его обязательствам.

Основными целями реорганизации предприятия в форме преобразования являются:

1) расширение круга собственников предприятия;

2) повышение привлекательности предприятия для инвесторов;

3) предоставление кредиторам более серьезной гарантии исполнения обязательств.

Продажа предприятия может осуществляться по решению учредителя либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами, о его приватизации или ликвидации. Продажа предприятия в рамках приватизации может осуществляться следующим образом:

1) продажа предприятия на аукционе;

2) продажа предприятия на коммерческом конкурсе с инвестиционными или социальными условиями;

3) при выкупе арендованного предприятия.

Может осуществляться также просто прямая продажа предприятия, ведущая в дальнейшем к процедуре присоединения с правопреемством (в том числе и по обязательствам).

Согласно Гражданскому Кодексу РФ, юридическое лицо по решению суда может быть признано несостоятельным (банкротом), если оно не в состоянии удовлетворить требования кредиторов. Основания признания судом юридического лица банкротом, а также порядок ликвидации такого юридического лица устанавливаются законом о несостоятельности (банкротстве).

Сама по себе процедура банкротства не является формой реорганизации, однако ее осуществление приводит к изменению состава собственников предприятия, рассматриваемого как несостоятельное. В состав собственников могут войти крупные кредиторы предприятия (в зачет части долга), стратегические инвесторы (в счет погашения части долга предприятия) с последующим заключением мирового соглашения и последующим выводом предприятия из кризиса. В настоящее время инициация процедуры банкротства является одним из самых массовых способов передела собственности.

1.1.2.2 Изменение структуры собственников

Изменение структуры собственников может произойти посредством реализации следующих механизмов: продажа акций, приобретение акций, конвертация акций.

Продажа акций может осуществляться как непосредственно акционерами, так и самим хозяйственным обществом в результате их дополнительной эмиссии. В случае продажи акций самими акционерами изменение уставного капитала не происходит. Меняется только структура собственников. В случае стихийной продажи акций акционерами возможен захват контрольного пакета акций конкурирующими организациями. Дополнительно эмитированные акции могут продаваться на вторичном рынке ценных бумаг. В результате дополнительной эмиссии происходит увеличение уставного капитала. В этом случае кроме изменения структуры собственников предприятие получает дополнительные оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных обязательств, что существенно улучшает его финансово-экономические показатели. Эмиссия акций также может являться средством борьбы за корпоративный контроль, когда приобретение эмитируемых акций дает одной из конкурирующих групп акционеров преимущество в виде контрольного пакета акций предприятия, а, следовательно, большее количество голосов на общем собрании акционеров и дополнительные места в правлении.

Приобретение акций акционерным обществом у акционеров совершается по решению общего собрания акционеров об уменьшении уставного капитала путем приобретения части размещенных акций в целях сокращения их общего количества, если это зафиксировано в уставе. Это право не может быть реализовано, если номинальная стоимость акций, оставшихся в обращении, станет ниже минимального размера уставного капитала, предусмотренного законом. Приобретение осуществляется по решению совета директоров, если иной порядок не предусмотрен законом и уставом. В решении о приобретении акций устанавливаются категории приобретаемых акций, количество приобретаемых обществом акций каждой категории, цена приобретения, форма и срок оплаты, а также срок, в течении которого осуществляется приобретение акций.

Конвертация акций может происходить при консолидации, дроблении акций или других случаях. Приводит к изменению номинальной стоимости и количества акций, оставляя без изменения величину уставного капитала. В результате консолидации две и более акции конвертируются в одну новую акцию той же категории. В результате дробления одна акция акционерного общества конвертируется в две и более акции той же категории. При этом в устав общества вносятся соответствующие изменения относительно номинальной стоимости и количества объявленных акций общества.

В случае реорганизации акционерного общества конвертация акций дает возможность перераспределить структуру собственников при слиянии или присоединении и развести собственников акций по разным обществам при разделении.

1.1.2.3 Реструктуризация кредиторской задолженности

Характерная структура задолженности большинства предприятий включает в себя следующие основные ее виды, реструктурирование которых может существенно улучшить экономическую “плавучесть” предприятия: задолженность в бюджеты различных уровней; задолженность во внебюджетные фонды; краткосрочные кредиты банков; задолженность поставщикам, предприятиям топливно-энергетического комплекса и транспорта, а также прочим кредиторам; задолженность по оплате труда.

По долгам в федеральный, областной и местные бюджеты уже сегодня существуют многочисленные нормативные документы, позволяющие проводить их реструктуризацию. Например, постановление Правительства РФ №254 от 5.03.97 г. “Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет”, а также другие ежегодные постановления Правительства РФ по этому вопросу.

При реструктуризации задолженностей используются следующие механизмы: погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация.

1.1.3 Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

Реорганизация системы управления является наиболее важным условием достижения поставленных целей при любом варианте реструктурирования. Основными видами реорганизации внутренней структуры предприятия является: реструктуризация организационной структуры и реструктуризация производственной структуры.

1.1.3.1 Реструктуризация организационной структуры

Реструктуризация организационной структуры проводится следующими путями:

1) Изменение перечня функций и задач управленческих служб помогает установить, какие функции управления необходимо выполнять, чтобы процесс работы подразделений мог беспрепятственно осуществляться. Для этого необходимо построить организационную матрицу. В ней по строкам располагаются названия подразделений, ориентированных на определенный сегмент деятельности предприятия, а по столбцам - наименования необходимых функций управления и обслуживания. В каждой организации могут быть выделены:

1) Основные функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации.

2) Функции обеспечения, которые прямо связаны с основными функциями (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги).

3) Функции обслуживания - позволяют организации функционировать в целом (кадровая работа, организация и развитие менеджмента, финансовый анализ и планирование, администрация, хозяйственные функции, охрана и т.д.).

При перераспределении функций и задач между подразделениями предприятия необходимо пересмотреть систему оценки их деятельности, а также детально переориентировать сами подразделения на определенные сегменты деятельности предприятия. При этом необходимо следить за тем, чтобы на предприятии не было необоснованного дублирования одинаковых функций различными подразделениями.

2) Кадровая политика заключается в регулировании количества управленческого и трудового персонала, работающего на предприятии. Основная часть ошибок заключается в том, что в настоящее время возраст и стаж - основные формальные критерии, которыми руководствуются при определении кандидатов на сокращение. Производственные характеристики - квалификация, дисциплина, исполнительность - важны для выживания, но часто они далеко не так очевидны. Предприятие должно предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников.

3) Распределение полномочий - важнейшая составная часть системы управления. В условиях жесткой централизации полномочий весь управленческий аппарат работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание вышестоящих органов, которые заботят общие цифры роста, а не сроки и качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.

Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.

4) Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота является логическим завершением реструктуризации организационной структуры. В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. В силу внутренних бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику, затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже непосредственно исполнителю - вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за представление такой информации. Поэтому на предприятии необходимо пересмотреть схему управления и формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность и полноту принимаемым управленческим решениям.

1.1.3.2 Реструктуризация производственной структуры

Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом:

1) Модернизация производства может производиться на предприятии только при условии наличия необходимых финансовых средств или наличия интереса со стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к смене кадрового состава (сокращение излишнего персонала, повышение квалификации рабочих и т.п.), высвобождению производственных площадей, внесению изменений в организационную структуру управления производством.

2) Создание Центров финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия, ответственные за достижение определенного финансового результата своей деятельности и осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией. Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно.

Типы центров финансовой ответственности представлены в таблице 1.3.

Тип ЦФО	Принцип работы
1. Бюджетные затратного типа	Утверждается бюджет за превышение которого идут санкции по премиальной части заработной платы.
2. Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии	Выпущенная продукция оплачивается по внутренним ценам центральным офисом, затратная часть определяется в регистрах бухгалтерского учета.
3. Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии и субсчетом в банке	Дополнительно ко второму варианту есть субсчет в банке, с которого также осуществляются платежи.
4. Бизнес-единицы	Дополнительно к третьему варианту - Бизнес-единицы - появляются платежи по налогам, часть общих расходов, в доходной части - % от прибылей; отслеживается движение по продаже продукции, имеется более детализированный бюджет.
5. ЦФО затратного типа	Доход в виде отчислений от какого-либо вида деятельности, расходы в виде затрат, определенных по принципу возможности прямого влияния ЦФО на их размер.

Таблица 1.3. Типы центров финансовой ответственности.

Выходные документы при создании ЦФО: положения, договор между ЦФО и администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.

3) Четкое выделение основных и вспомогательных подразделений, которые в своей совокупности составляют производственную структуру предприятия. Оптимальное соотношение основных и вспомогательных подразделений можно считать таким, когда все вспомогательные подразделения дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

4) Выявление и использование внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент и т.д. Даже при существующей структуре, возможно увеличение доходов и рентабельности до 20-30%. Основными направлениями поиска внутренних резервов на предприятии являются: затраты, дебиторская задолженность, закупки, ассортимент, себестоимость, маркетинг, ценообразование и сбыт.

Реформирование производственной и управленческой структуры - наиболее длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет.

Перечисленные типы реструктурирования осуществляются в рамках полноценного реформирования предприятия для оптимизации производственных и управленческих процессов.

1.2 Причины реструктуризации предприятия

Причины реструктуризации могут быть как объективные - жизненный цикл организации и его фазы, так и иные, связанные с ошибками и просчетами в бизнесе, менеджменте, кардинальными изменениями внешней среды, на которые фирма не всегда в состоянии адекватно и своевременно отреагировать.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

1) слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

2) непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

3) слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

4) избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Реструктуризация связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими факторами:

- невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества;

- сильной конкуренцией со стороны компаний монополистов и «продвинутых» компаний (зарубежных);

- неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств.

Другие важные причины реструктуризации:

- изменение масштабов производства;

- повышение эффективности функционирования (процессов производства и управления);

- изменение бизнес-целей (повышение уровня доходов);

- перепрофилирование видов деятельности;

- применение новых технологий в производственной сфере и сфере управления.

Факторы, определяющие необходимость реструктуризации, можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы связаны, прежде всего, с ошибками в управлении предприятием, с неспособностью руководства адекватно реагировать на состояние и изменение условий деятельности компании, эффективно управлять ею. Какие же причины могут заставить собственников бизнеса начать его перестраивать, задуматься о его продаже или, наоборот, планировать захват ближайших, более успешных конкурентов?

1) Уменьшение объемов продаж - вызывает необходимость расширения рынка сбыта и создания региональной сети (в том числе за счет приобретения региональных или сетевых компаний) или реорганизации собственной сети, а также расширения ассортимента выпускаемой продукции.

2) Снижение эффективности производственных процессов - предполагает изменение системы управления бизнес-процессами, привлечение более профессионального менеджмента (возможно, переманивание его у конкурента) или объединение с предприятиями, входящими в одну производственную цепочку по вертикали.

3) Постоянная нехватка финансовых или иных ресурсов и низкая оценка бизнеса третьими лицами (кредиторами и потенциальными инвесторами) - вызывает необходимость создания прозрачной системы владения и управления бизнес-единицами, а также легальности финансовых потоков для повышения стоимости и инвестиционной привлекательности.

4) Рейдерские атаки или пристальное внимание со стороны государственных органов - напоминают о необходимости защиты активов, в том числе прав на акции и доли в хозяйственных обществах, а также объекты недвижимости и интеллектуальной собственности.

5) Отсутствие единых формализованных принципов и стратегии развития холдинга - пробуждает стремление к созданию такой организационно-правовой структуры, которая позволяет распространять единые стандарты и стратегию в правовом поле и требовать их исполнения от всего персонала.

Внешние факторы предопределяются требованиями внешней среды, её изменения неотвратимы, и не зависят от уровня менеджмента, поэтому назовём их объективными.

К внешним факторам по отношению к предприятию относятся:

1) факторы, связанные с трансформацией экономической системы государства, преобразованием отношений собственности и др.;

2) факторы, вытекающие из закономерностей современного развития мировой экономики в целом;

3) факторы, связанные с изменением рыночных условий функционирования предприятия.

К первой группе внешних факторов для сегодняшней России, в частности, относятся:

- приватизация и акционирование, демонополизация, первичный передел собственности с такими негативными последствиями, как финансовые спекуляции, сверхдоходы от экспорта сырьевых ресурсов, криминализация хозяйственной жизни;

- перестройка отношений собственности, политической, социально-экономической системы общества, отставание законотворчества от потребностей экономики и несовершенство законодательства, ошибки в государственном управлении;

- структурная перестройка, связанная со становлением рынка и рыночной инфраструктуры, с необходимостью создания конкурентоспособных структур.

Кроме того, всё более существенное влияние начинают оказывать факторы, вызванные современными особенностями развития мировой экономики.

К основным из них, определяющих необходимость периодической реструктуризации предприятий, в частности, относятся:

- транснационализация экономических связей, тенденция к ликвидации национальных барьеров в торговле, к созданию единого мирового рынка. В этих условиях каждому отдельному предприятию всё труднее становится удерживать позиции на имеющихся рынках, завоёвывать новые рынки;

- значительное повышение в конкурентной борьбе роли новых технологий, расширение спектра и высокий динамизм качественных преобразований в технологиях, частая их смена;

- рост влияния глобальных транснациональных структур на национальную экономику, сохранение и развитие национальных предприятий во многих случаях предполагает их альянс с транснациональными компаниями;

- рост конкурентной борьбы, изменение её форм, приобретение конкурентных, инновационных и других преимуществ крупными интегрированными структурами, ресурсы которых обеспечивают больше возможностей в повышении эффективности, производительности труда, в снижении издержек;

- интернационализация и расширение финансовых рынков, усиление их взаимозависимости при общей рыночной неустойчивости;

- появление новых технологических и организационных инноваций, возрастание их значения и скорости распространения но всему миру для конкурентоспособности экономики;