Одним з важливих факторів стимулювання персоналу кафе "Бригантина" є розробка системи управління діловою кар'єрою.

Управління діловою кар'єрою - заходи, що проводяться директором кафе "Бригантина", щодо планування, організації, мотивації й контролю службового росту працівника, виходячи із цілей, потреб і можливостей організації й самого працівника.

Кар'єрне стимулювання сьогодні дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці і розвитку професійного їх потенціалу. До того, як перейти в проектуванню системи управління кар'єрою в кафе "Бригантина" розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу.

Кар'єра (від фр. сariera) - "успішне просування вперед у тій чи іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності". Кар'єра є результатом усвідомленої позиції і поводження людини в області трудової діяльності, зв'язаним з посадовим чи професійним ростом.

Можна виділити декілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії або підприємства, які приведуть до різних типів кар'єри:

Професійна кар'єра - зростання знань, умінь, навиків.

Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одному, вибраному на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане, швидше, з розширенням інструментарію і областей діяльності).

Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

– вертикальної кар'єри - посадове зростання;

– горизонтальної кар'єри - просування усередині організації, наприклад роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

– доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси ухвалення рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником, директор кафе повинен враховувати етап кар'єри, котрий він проходить в даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності і головне - специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відбитий в табл.3.1.

Таблиця 3.1

Основні етапи кар'єри співробітників кафе "Бригантина"

Очевидно, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідне організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника, і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри - один з напрямів кадрової роботи в кафе "Бригантина" орієнтоване на визначення стратегії і етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею) що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття ним визначеною позиції в організації, є формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання і оволодіти потрібними навиками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Планування кар'єри персоналу кафе "Бригантина"

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але і об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як:

вища точка кар'єри - вищий пост, що існує в конкретній даній організації;

довжина - кількість позицій на шляху від першої позиції займаною індивідуумом в організації, до вищої крапки;

показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар'єри;

показник потенційної мобільності - відношення (у деякий певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Залежно від об'єктивних умов внутрішньо-організаційна кар'єра може бути перспективною або тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає поєднання особистих очікувань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Планування кар'єри припускає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри в якості засобу досягнення цілей.

Директор кафе вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотним образом позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Тим часом, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвитку і використання як засоби стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві загальної системи управління кар'єрним процесом. Хоча планування такого роду не є істотно новим, багато фірм лише зараз починають використовувати його як спосіб швидший за запобігання, чим - "лікування" проблем пов'язаних з кризами початку і середини кар'єри менеджерів.

Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємопов'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні витікати із загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом кафе "Бригантина" можуть включати:

формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного працівника і організації в цілому;

забезпечення спадкоємності професійного досвіду і культури підприємства;

досягнення взаєморозуміння між підприємством і працівником по питаннях його розвитку і просування;

створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору і ін.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом кафе "Бригантина" відповідно цілям будуть:

дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням;

прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

планування професійного розвитку (навчання стажувань та ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, в тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостями підприємства, потребами і здібностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудову кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

організація процесів навчання (зокрема основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації і професійної орієнтації конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

активізація кар'єрних устремлінь керівників створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;

регулювання протікання кар'єрних процесів попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, в тому числі появи кар'єризму;

координація і узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;

контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників.

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом кафе "Бригантина" може бути досягнута за допомогою їх інтеграції комбінування в різні технології, серед яких разом з такими універсальними персонал-технологіями, як управління по цілях, навчання управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висунення, індивідуальне психологічне консультування по питаннях кар'єри.

Управління по цілях як технологія припускає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів (працівників) на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про виконану роботу. Крім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коректування цілей) цей метод сприяє ще і створенню атмосфери діалогу між керівниками, спадкоємності професійного управлінського досвіду в організації, ухваленню більш адекватних рішень по кар'єрі.

Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом кафе "Бригантина" повинні відбуватися на основі визначених принципів, основними з яких можуть бути:

колегіальність в ухваленні рішень по кар'єрі;

поєднання цілей підприємства і індивідуальних інтересів працівника;

безперервність розвитку і просування працівників;

прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їх заміщення, критеріях відбору);

економічність розвитку, відбору і просування (наприклад навчання в діяльності, "нові знання - під нову посаду").

Вирішення проблеми структури і кадрів управління кар'єрним процесом повинне включати два основні моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути самі діячі кар'єри - менеджери, а також їх керівники (безпосередні начальники, наставники). Таким чином, що головними діючими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожен з них одночасно є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у вигляді її підсистеми розвитку і просування кадрів, і функції в рамках даної підсистеми повинні виконуватися фахівцями в області управління кар'єрою із залученням психологів, соціологів. Досягнення цілей, завдань і виконання функцій по управлінню кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому завдання директора кафе, як менеджера по кадрам підприємства, полягає в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму в ухваленні рішень по посадовим і іншим просуванням.

Механізм управління кар'єрою на підприємстві повинен включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і морально-етичних засобів і методів дії на розвиток і просування співробітника. В рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксація умов, вимог до розвитку і просування менеджерів в посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках організації і засуджуючою кар'єризм як орієнтацію на просування ради отримання додаткових вигод будь-якою ціною, аж до знехтування етичних норм; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як "сукупність засобів дії і, перш за все, кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії".

Процес управління кар'єрою повинен бути результатом взаємодії системи і механізму і включати послідовність дій, направлених на досягнення цілей розвитку, відбору і просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) і планування, і реалізацію заходів по їх конструктивному рішенню.

Управління кар'єрою як стратегія, як певний підхід до управління людськими ресурсами не може не пронизувати решту всіх елементів (функції, технології) системи управління персоналом. Зокрема, набір, відбір і найм може відбуватися за принципом, званим в сучасній теорії управління "принципом піраміди", згідно якому за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не вимагають високої кваліфікації і глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку і просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частини організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що вимагають високій кваліфікації).

Таким чином, управління кар'єрою менеджера, кар'єрним процесом в цілому є складною, комплексною, багатоаспектною діяльністю.

Принципова схема взаємодії організації і співробітника в процесі управління його кар'єрою представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Принципова схема взаємодії організації і менеджера в процесі управління його кар'єрою

Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом в цілому і індивідуальною кар'єрою кожного співробітника потрібна детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані та інші конструктивні підходи і принципи. Тільки за умови проходження таких концепцій можна в повному об'ємі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами підприємства і потребами людини.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у вигляді навчання і більш деталізованих консультаційних послуг з вдосконалення подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат хоча і здатні надати істотну мотивуючу дію.

Пропонується програма по можливостях просувань в кафе "Бригантина" повинна включати наступні послуги:

1) давати широкий спектр інформації про вакантні місця і про кваліфікацію яка потрібна, щоб їх зайняти;

2) указувати систему, відповідності з якою кваліфіковані працівники можуть претендувати на ці місця;

3) допомагати працівникам встановити цілі кар'єри;

4) заохочувати осмислений діалог між працівниками і їх керівниками про цілі цієї кар'єри.

Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивування повинні:

регулярно пропонуватися;

бути відкритими для всіх працівників;

модифікуватися, якщо їх оцінка показує, що необхідні зміни.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є поєднання потреб і цілей працівника з поточними або майбутніми можливостями просування, що є на підприємстві.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств по розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб має на увазі залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві.

Другий - менш затратний, хоча його можливості часто менш широкі.

Тим часом, згідно останньому огляду Американської асоціації менеджменту найбільш широко поширеними є неформальне консультування фахівцями-кадровиками і консультування безпосередніми керівниками.

Формальнішими і такими, що швидко розповсюджуються, але менш широко використовуються практиками, є спеціальні семінари і особливі центри самооцінки. У таких центрах спочатку визначаються сильні і слабкі сторони менеджера в наступних областях: аналіз проблем; комунікація; встановлення цілей; ухвалення рішень і вирішення конфліктів; відбір, навчання, мотивування працівників; контроль за працівниками; компетентність в питаннях спілкування і розуміння; використання часу. На основі результатів в кожній з цих областей менеджер сам встановлює особисті завдання і цілі просування. Персонал центру допомагає менеджерові сформулювати реалістичні цілі, що відображають дійсно сильні і слабкі сторони у вказаних областях.

У поточній ситуації реальнішою для кафе "Бригантина" представляється використання неформальної форми консультування співробітників з розвитку кар'єри.

Процес консультування може зачіпати особисті інтереси, і це правильно оскільки вони є важливими чинниками, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною межею ефективної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівникові не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але і чого може добитися в майбутньому - таким чином прокидається інтерес до планування просування.

Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби і можливості на підприємстві не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, але і в цілому по підприємству.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування і стимулюючої дії системи управління кар'єрою є формування хорошої комунікаційної системи на підприємстві. Кафе "Бригантина" може бути використано публічне систематичне інформування про вакансії на підприємстві.

Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте сповіщення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:

співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але і про переміщеннях, що дійсно відбуваються, і просуваннях;

інформація дається не менше чим за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

правила обрання відкриті і обов'язкові для всіх;

стандарти відбору і інструкції формулюються чітко і ясно;

кожен має можливість спробувати свої сили:

працівники, які претендують, але такі, що не отримали місця, в письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб і інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства і використовуваних методів стимулювання. В цілому необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коректування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля по розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри усередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити використання людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству.

Заключний етап управління діловою кар'єрою співробітника повинен бути - оцінка ефективності даного процесу. Оцінювати ефективність управління діловою кар'єрою співробітника можна, використовуючи наступні показники: підвищення ефективності управління підприємством; підвищення продуктивності; зниження плинності персоналу; співвідношення співробітників, прийнятих на ключові посади ззовні, з тими, хто "виріс" до такої посади в стінах організації; робота над новими проектами, як фактор створення інноваційної атмосфери в організації.

Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що починаючи з моменту прийому працівника в організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування. Воно можливе лише завдяки постійному навчанню, перенавчанню, підвищенню кваліфікації, тощо. Адже витрати на навчання дійсного працівника підприємства є значно меншими, аніж витрати на відбір та підбір персоналу зі сторони.

Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен добитися, щоб розраховувати на просування по службі.

Навчання персоналу не є пріоритетним, тому ресурси на нього видаються мінімальні. Але до нього варто відноситися як до вкладення капіталу, а не як до неповоротних витрат. Такий підхід характеризується поняттям "людського капіталу". Шляхи відшкодування витрат на навчання: зниження витрат, пов'язаних з текучістю кадрів, підбором кадрів і оцінкою наявності у персоналу необхідних навиків і знань.

Добре сформульовані зусилля по розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їхніх власних потреб до просування, дати інформацію про можливості кар'єри усередині підприємства і сполучити потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити постаріння людських ресурсів, що так дорого обходяться підприємству.

Розробка та впровадження моделей розвитку кар'єри може тривати біля півроку. Ефективність впровадження такої концепції може мати від 10% до 45% ефективності.

Перенавчання дозволить зробити кар'єру на підприємстві більш гнучкою, плинність кадрів зменшиться, підвищиться продуктивність праці працівників, зросте ефективність роботи підприємства, зросте вмотивованість працівників.

Основна категорія працівників кафе "Бригантина" - кухарі, офіціанти, бармени. Вони, як правило, отримують стабільну заробітну плату незалежно від коливання товарообороту. Це пов'язано, перш за все, зі стабільною діяльністю підприємства, сталим асортиментом продукції власного виробництва і купованих товарів, контингентом відвідувачів тощо. Там де товарооборот нестабільний, працівники можуть отримувати порівняно невеликий оклад та певний відсоток за результатами виконаної роботи.

Вдосконалення методів економічного стимулювання персоналу кафе "Бригантина" повинно ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці і рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника. Система преміювання, що існує на підприємстві, не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективної дії матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які роблять істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати в новостворюваній системі мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати - відрядну і почасову [29] . У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно об'єму виконаної роботи. У другому - рівень оплати зв'язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих або інших форм заробітної плати і встановленні співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: погодинно-преміальна, відрядно-преміальна погодинна з нормованим завданням, акордна і тому подібне.

Основний завданням будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язки між ефективністю праці і винагородою за неї. У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу декілька систем оплати праці, в яких відбивається його специфіка в різних підрозділах і їх роль в досягненні отримуваних результатів.

Зіставлення найбільш поширених систем заробітної плати, які використовуються в розвинених країнах, за умовами, перевагами і недолікам їх застосування представлено в табл.2 Додатку Г.

Кожна система оплати праці має свої особливості переваги і недоліки. Це означає, що вибір системи не можна розглядати і використовувати ізольовано від решти напрямів роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання підготовки і професійного просування персоналу фірми і ін. У цілому в основі побудови системи оплати праці лежать наступні основні принципи, що використовуються для посилення її мотивуючої функції:

відрядна оплата;

індивідуальна оплата по результатах;

оплата результатів групи;

загально фірмове стимулювання;

оплата по заслугах;

участь в прибутках і доходах підприємства.

Система оплати повинна створювати у людей відчуття упевненості і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).

Щоб обрана система оплати підсилювала мотивацію працівників пропонується проводити її у наступній послідовності:

визначити цілі і принципи системи оплати (орієнтація на індивідуальні або групові результати чи дозволяє дана система знайти і утримати потрібних фахівців, зменшити текучість персоналу і т. ін.);

зібрати інформацію про системи оплати у фірмах-конкурентах;

проаналізувати умови, в яких діє система оплати, що цікавить;

розглянути можливість опиту по пропонованих змінах в системі оплати.

Сьогодні у кафе "Бригантина" система оплати праці поєднує в собі декілька з перерахованих форм оплат праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технологією, виходячи з мети зміни поточної економічній ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників в прибутку підприємства і побудовою управління персоналом по цілях, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Під системами участі працівників в прибутку підприємства розуміється "розділення між ними і підприємством додаткового прибутку, який був отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості".

При цьому розглядається продуктивність всього підприємства або виробничої ділянки, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, котрі одержують погодинну заробітну плату індивідуальні трудові зусилля яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робочі-погодинники.

Кажучи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно відзначити, що дуже важливою умовою успішності такий стратегії стимулювання служить відвертість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічній ситуації, що складається на підприємстві, про змінах у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи намічених діях, успішності їх реалізації.

Розглянуті вище заходи по розвитку системи мотивації персоналу кафе "Бригантина" неминуче вимагають удосконалення застосування соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основних напрями удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:

– підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі;

– розвиток системи управління конфліктами;

– формування і розвиток організаційної культури.

Розглянемо докладніше можливість розвитку мотивації у вказаних напрямах. Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно недавно, оскільки раніше цієї стороні управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише у 20-і роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат в колективі має не менше значення, чим інші аспекти діяльності. Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщувався з чинників ухвалення рішень на чинники їх реалізації. Реалізація рішень - це психологічне завдання управління. Психологічний клімат в колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, що люди що працюють в організації, є друзями. Дружба і любов порушують психологічний клімат. Це дуже сильні відчуття, які пред'являють підвищені вимоги до тим, хто бере участь в цих відносинах, що часто приводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильне емоційне забарвлення там, де повинні бути ділові відносини.

Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не значить, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт - це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу.

Якщо конфліктна ситуація розглянута, сторони прийшли до згоди, знайдено компроміс, то конфлікт називається конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях конфлікт переростає в деструктивну, дисфункційну форму. Її слідує попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати.

Деструктивний (дисфункційний) конфлікт проходить в своєму розвитку дві стадії:

1. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони конфлікту акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим і іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.

На цій стадії вихід з конфлікту можливий за взаємного бажання сторін і тактовному і психологічно мотивованому втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, що володіє експертною владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад в спокійній формі взаємних незадоволеності і претензій, акцент на схожих позиціях, з'ясування непорозумінь пошук точок зіткнення і, у разі успіху, вихід з конфлікту.

2. Стадія психологічного антагонізму.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, накопиченням негативних емоцій, яке вирішується вибухом. Чи доводити до вибуху або постаратися пом'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожен з способів виходу має свої достоїнства і недоліки. Зокрема допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тому разі якщо абсолютно упевнений в підтримці основної частини колективу і хоче розв'язати суперечності, що все накопичилися, разом.

Слід пам'ятати, що вирішення конфлікту повинне відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли загальну точку зору), але і в емоційній (у них не повинно залишитися досади або злості один на одного).

Запобігти деструктивному конфлікту значно ефективніше, ніж його вирішити. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного чинника (інцидент).

Конфліктна ситуація створюється чинниками зовнішнього середовища або організаційними перебудовами. Причиною інциденту можуть бути низька кваліфікація керівника і "положення яке загрожує авторитету", що виникає з неї, - керівник намагається уникнути ситуацій, в яких може виявитися його некомпетентність і гнобить людей, здатних це виявити.

В результаті блокується інформація, що дає уявлення про реальний стан речей. Інцидент виникає унаслідок некультурного спілкування керівника з підлеглими, якщо керівник не звертає уваги на високу кваліфікацію підлеглого і не просуває його по службі. Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення і покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник проявляє недовіру до кого-небудь з тих, що працюють і інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу.

Уникнути конфліктної ситуації повністю неможливо, оскільки багато її джерел поза владою керівника, але ослабити її дію можна і потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту.

Управлінському персоналу кафе "Бригантина" при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що не дивлячись на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групової співпраці і ефективності організації. Менеджерові слід старатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи ті, що виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідовувати її, досягти певного компромісу), стараючись при цьому залагодити дисфункційні наслідки конфлікту. Для цього можна використовуються наступні групи методів.

Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), основних причин конфлікту, що приводять до ліквідації, і об'єднуючих колектив.

Методи, об'єднуючі конфліктуючі сторони, задають їм загальні цілі.

Наприклад, встановлення загально-організаційних комплексних цілей (сумісних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників і тому подібне).

Методи, стимулюючі співробітників до самостійного виходу з конфлікту, або сприянню його вирішення: створення системи винагород і стимулювання безконфліктної поведінки і сприяння залагоджуванню наявного конфлікту і так далі. Для попередження деструктивних конфліктів і можливого перетікання конструктивних конфліктів в деструктивних на підприємстві може бути налагоджена певна систему попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків. Така система може включати ряд заходів: чітке визначення і роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів і посадових осіб, створення і підтримка сприятливого мікроклімату в організації і культури організації, постановка і розвиток організаційних цілей, стимулювання участі працівників в вирішенні загально-організаційних проблем, відладка механізму зворотнього зв'язку в системі комунікації організації, створення механізму залагоджування розбіжності інтересів і виникаючих проблем (організаційні наради, можливість звернення з пропозицією або проханням до відповідальних або вищестоящих осіб) і так далі. Така система дозволить керівникам своєчасно виявляти виникаючі конфлікти, ефективно виявляти їх причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найбільш тяжким наслідкам деструктивних конфліктів, такі як формалізація відносин, психологічний антагонізм і практично завжди наступаюче за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримка сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Чималу роль в розвитку і протіканні конфліктних ситуацій і підтримці сприятливого мікроклімату в колективі грає організаційна культура.

Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, проте в такому випадку, організаційна культура може надавати демотивуючі дії на співробітників, нейтралізувати дію мотивуючих чинників. Тим часом організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримка і зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів системи стимулювання персоналу.

Основні методи формування і підтримка організаційної культури, яка може бути використана в кафе "Бригантина":

Поведінка керівника. Безумовно, керівникові слід почати з себе. Давно доведено, що люди краще всього засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, ролевою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такої поведінки, яку передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.

Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму але і до емоцій, до кращих відчуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Висока якість - це застава наший перемоги над конкурентами!", "У наший організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для наший компанії".

Реакція керівництва на поведінку працівників в критичних ситуаціях.

Культивоване в організації відношення до людей, до їх помилок особливо яскраво виявляється в критичних ситуаціях.

Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навики. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного відношення до справи, до організації і роз'яснення того, яку поведінку організація чекає від своїх працівників, яке поведінка заохочуватиметься, підкріплюватиметься, вітатиметься.

Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме та поведінка, саме те відношення до справі, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить найбільш повний вираз зміст і основна спрямованість культивованої і підтримуваною керівництвом організаційної культури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут недопустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.