Характеристика маркетинга как концепции управления

· чувствительность покупателей к ценам, вызванная их низким уровнем дохода, высока.

Необходимо сделать так, чтобы объем поставок компании составлял значительную долю покупок покупателя. Товары должны полностью удовлетворять требования покупателя и иметь уникальные свойства, важные для покупателя. Необходимо также предоставлять скидки.

Таким образом, из анализа данной модели следует сделать вывод о том, что компания должна обращать внимание не только на своих конкурентов, но и на целевых потребителей, поставщиков и товары-субституты, а также проводить мониторинг потенциальных конкурентов. Модель пяти сил конкуренции делает упор на анализ внешней среды, в ней неучтено влияние внутренних факторов на положение компании на рынке. Поэтому данная модель применима, в основном, в совокупности с другими, более многогранными методами.

42. Стратегический анализ конкурентоспособности фирмы: этапы и методы

Стратегический анализ всех аспектов деятельности организации на всех стадиях разработки и реализации стратегической программы - это новая концепция развития компании в рыночных условиях.

Хасси Д.: Стратегический анализ является одним из элементов, без которых организация не сможет достичь продолжительного стратегического успеха. Проведения аналитических шагов: формулирование проблемы, оценка стратегических альтернатив, разработка претворения стратегии в жизнь, переоценка альтернативы с учетом полученного результата.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. В процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Стратегический анализ дает возможность выявить различные по уровню рентабельности СБЕ, принять решение о перспективах каждой из них. Помимо оценки существующих, достигнутых уровней дохода с капитала анализ должен выявить, в какие сферы в будущем предприятию следует направлять свои усилия. Сделать это можно на трех уровнях:

1. определяют возможности, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности, когда не до конца использованы возможности выпускаемых видов продукции на существующих рынках. Это пример так называемого «интенсивного роста».

2. выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Этот интеграционный рост оправдан в том случае, когда у предприятия прочные позиции или когда оно может получать дополнительные выгоды. Интеграционный рост достигается, если предприятию удается поставить под более жесткий контроль либо своих поставщиков, либо систему распределения, либо поглотить конкурирующее предприятие.

3. выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли, когда возможности дальнейшего роста в рамках данной отрасли исчерпаны или когда возможность роста за пределами отрасли выглядит предпочтительнее.

Стратегический анализ включает в себя изучение двух проблем:

1. Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями ее СБЕ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Характеристика методов проведения стратегического анализа

К настоящему моменту времени разработка новых аналитических подходов к проблемам стратегического анализа и приемов работы с набором видов деятельности получила широкое применение, чему способствовали исследования консультативных фирм. Основные методы стратегического анализа, существующие в настоящее время, вместе с определением их целей, а также преимуществ и недостатков, перечислены в таблице 2.

SWOT-анализ - Анализ сильных и слабых сторон предприятия,

возможностей и угроз. Определение важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Цель: Определение факторов, являющихся сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностей и угроз рынка для того, чтобы, используя сильные стороны, не упустить возможностей и избежать угроз, и в то же время, зная слабые стороны своей

деятельности подтянуть их, чтобы получить возможности и снизить угрозы

Модель жизненного цикла товара - Определение стратегии бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Цель: Балансирование краткосрочных и долгосрочных задач; капиталовложений на краткосрочные и долгосрочные цели.

Анализ кривой опыта - Дает возможность спрогнозировать снижение издержек и изменения цены продукта как для отдельно взятого предприятия, так и для всей отрасли.

Цель: Основная цель кривой опыта - оценка динамики конкуренции между двумя или более фирмами, работающими на одном и том же товарном рынке, в сфере снижения издержек.

Матрица BCG - Прием сопоставления различных СБЕ по одному показателю - доле фирмы в емкости рынка. Соотношение доли рынка фирмы и доли рынка ее конкурентов определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Цель: Принятие решений о намеченных позициях на рынке и распределение средств между СБЕ.

Матрица GE - Анализ СБЕ, основанный на двух основных категориях: рыночной привлекательности и эффективности бизнеса, которые, с точки зрения маркетинга, идеально подходят для оценки бизнеса.

Цель: Выбор конкурентных позиций СБЕ; перераспределение ресурсов между СБЕ; определение СБЕ, от которых следует отказаться.

PIMS-модель - Дает конкретный материал для принятия стратегических решений. Модель накапливает опыт для принятия решений о деятельности на рынке.

Цель: организация банка данных; проведение исследовательских работ; разработка прикладных программ и рекомендаций, а также консалтинг

Матрица Ансоффа («рынок--продукт») - Анализ стратегии предприятия по отношению к рынкам и продуктам. Определяющими элементами данного вида анализа являются решения о размещении создании длительных конкурентных преимуществ.

Цель: Выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования

Матрица М. Портера (пяти конкурентных сил) - Анализ стратегических перспектив развития бизнеса для оценки различных конкурентных сил, влияющих на него. Новый подход к изучению конкуренции, основывающийся на изучении потребителей, поставщиков, потенциальных игроков и товаров-заменителей - конкурентов, в той или иной степени оказывающих влияние на отрасль.

Цель: Найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния 5 сил конкуренции или сможет со своей стороны оказать влияние на них

SWOT-анализ является одним из основных методов стратегического анализа. Он позволяет организации определить свое положение на рынке, а также узнать состояние и перспективы развития самого рынка. Преимущество анализа состоит в том, что его результаты можно наглядно представить в виде схемы. Однако данный метод скорее является базой для проведения дальнейших исследований перспектив функционирования организации на определенном рынке, т. к. дает только общее представление о ситуации и носит описательный характер. Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Необходимо провести анализ динамики развития основных показателей деятельности компании: объема производства и реализации продукции, объема инвестиций, валовой и чистой прибыли, структуры себестоимости, кадрового потенциала и других показателей. Также необходимо проанализировать динамику показателей рентабельности деятельности фирмы. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Внешняя среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Необходимо анализировать динамику общехозяйственной конъюнктуры и конъюнктуры рынка, а также динамику емкости рынка. Выделяют четыре основных элемента внешней среды, включающие соответственно экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки классической кривой жизненного цикла, но, как правило, жизненный цикл товара включает в себя 4 этапа: внедрение, рост, зрелость, спад. Основные характеристики стадии внедрения - значительные производственные и исследовательские затраты, отсутствие фактических конкурентов, незначительная роль цены, являющейся сигналом качества товара. В фазе роста обороты возрастают, причем увеличиваются темпы роста. Реализованные прежде мероприятия маркетинга проявляют теперь свою эффективность. Формируется и стабилизируется оптимальный уровень издержек производства. Прибыль в этот период максимальная. Особенность стадии зрелости - появление на рынке наиболее чувствительной к цене группы потребителей. Рынок насыщается продуктом, ослабевает конкуренция за счет отсева не выдержавших ее фирм и перехода части фирм на создание нового продукта. На этой стадии, в отличие от стадии роста, наиболее важна доля фирмы на рынке, поскольку ее снижение даже при низких затратах и невозможности увеличивать цену ведет к неспособности окупить расходы. На фазу зрелости приходится максимум оборота, но из-за сильной конкуренции, снизившей уровни цены на предыдущей фазе, и из-за необходимости улучшения потребительских свойств продукта темпы роста снижаются. На стадии спада товар заканчивает свое существование с исходными техническими параметрами различного качества в условиях недогрузки производственных мощностей. В фазе сокращенные обороты падают в абсолютном масштабе. Постепенно наступает насыщение спроса, и продукт заменяется другим. По этой причине падает товарооборот.

Анализ кривой опыта дает возможность спрогнозировать снижение издержек и изменения цены продукта как для отдельно взятого предприятия, так и для всей отрасли. Кривая опыта предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.

Эффект кривой опыта - это результат процесса, в ходе которого управляющие и исполнители узнают на опыте, как работать наиболее эффективно. Многократное повторение, накопленный опыт и знания способствуют постепенному снижению затрат. Эффект кривой опыта базируется на законе опыта, который гласит: издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, выражаемые в постоянных денежных единицах, уменьшаются на постоянную процентную величину при каждом удвоении кумулятивного объема производства. Стратегическая значимость закона опыта обусловлена тем, что он позволяет прогнозировать не только собственные издержки, но и издержки конкурирующих фирм.

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании - построение матрицы портфеля БКГ. Она строится на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Матрица БКГ, представленная на рисунке 3, относительно проста и дает четкое описание рыночной ситуации.

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. Высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;

2. Высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках - приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» - хороший источник наличности для фирмы;

3. Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее не определено;

4. Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки».

Способы использования портфельной модели БКГ:

· для определения взаимосвязанных заключений о позиции СБЕ, входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

· для формирования состава портфеля фирмы (то есть определение сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные стратегические бизнес-единицы).

В рамках матрицы БКГ можно выделить следующие варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду».

2. Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Основным преимуществом метода БКГ является привлекательность его теоретических выводов, т. е. установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Дженерал электрик» - McKinsey. Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик», и создала матрицу «Дженерал Электрик» -- «Мак-Кинзи». Цель работы -- оценить привлекательность рынка и стратегического положения предприятия.

В данной модели используются те же индикаторы, что и в матрице БКГ, но они учитывают различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями, в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или выделяют: стратегию роста (для зон 1,2,3); стратегию реинвестирования (для зон 7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (для зон 5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (для зоны 4).

Матрица «Дженерал электрик» - McKinsey

		Эффективность бизнеса
		Сильная	Средняя	Слабая
Привлекательность рынка	Высокая	Защищенная позиция 1	Инвестиции в расширение производства 2	Избирательное расширение производства 3
	Средняя	Избирательное расширение производства 4	Избирательность/Управление, нацеленное на доход 5	Ограниченное расширение или «уборка урожая» 6
	Низкая	Защита и переориентация 7	Управление, ориентированное на доход 8	Ликвидация 9

Несмотря на внешнее сходство матрица «Дженерал Электрик» -- «Мак-Кинзи» имеет два существенных отличия от матрицы БКГ. Во-первых, иные факторы используются для дифференциации предприятий. В матрице GE используются такие характеристики, как стратегическое положение и притягательность рынка. В таблице 6 показаны некоторые из критериев, используемых для подобной оценки.

Критерии оценки привлекательности рынка и эффективности бизнеса

Привлекательность рынка	Эффективность бизнеса
Темп роста сектора экономики Объем рынка Прирост численности потребителей Маржа прибыли в динамике Динамика географического расширения рынка Интенсивность конкуренции Используемые технологии и их обновление Влияние инфляции Энергоемкость Уровень насыщения спроса Воздействие окружающей среды Государственное регулирование бизнеса Неблагоприятные факторы (социальные, политические, юридические) Благоприятные факторы (социальные, политические, юридические)	Доля рынка Темп роста доли рынка Качество продукции Репутация марки Распределение продукции Эффективность продвижения Возможности производства Эффективность производства Расходы подразделений Поставки материала Эффективность научных исследований Управленческий учет Колебания рентабельности Колебания объема продаж Колебания цен Время разработки новой продукции Расходы на НИОКР Сервисное обслуживание Степень удовлетворения потребностей

Численные значения по каждому из факторов матрицы для исследуемой организации устанавливаются с помощью экспертных оценок. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 -- «низкая», 3 -- «средняя», 4 и 5 -- «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается».

Аналогичную матрицу создала и фирма «Шелл».

Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений.

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капиталовложений	Принимаемые шаги в отношении:
		капиталовложений	позиции на рынке
Положительные	Положительный	Улучшить/сохранить	Вкладывать средства
Положительные	Нулевой	Сохранить/расширить	Реинвестировать прибыли
Положительные	Отрицательный	Пустить на самотек	Извлечь максимальную выгоду
Нулевые	Отрицательный	Уходить медленно	Ликвидировать активы
Отрицательные	Отрицательный	Уходить быстро

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы «Дженерал Электрик» - McKinsey выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позицииhttp://www.smartcat.ru/catalog/161_1_19.shtml - 4561.

В отличие от матрицы БКГ, матрица «Дженерал электрик» - McKinsey применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Матрица «Дженерал Электрик» позволяет проводить такой же анализ, как и матрица БКГ, но с одним существенным различием: связь между конкурентной позицией и финансовыми результатами (т. е. денежным потоком) отсутствует. Однако поскольку в основе этой модели нет никаких допущений, она лишена многих недостатков метода БКГ и имеет более широкую сферу применения. Более того, эта модель еще и намного гибче, так как используемые индикаторы имеют непосредственное отношение к изучаемой компании.

Тем не менее, использование данного типа матрицы также имеет определенные ограничения:

· Ошибки измерения здесь более сложные, а риск субъективности намного выше. Это проявляется не только в выборе индикаторов и, возможно, их весовых коэффициентов, но и особенно в количественной оценке критериев. В группе индикаторов конкурентоспособности, где непременно используется самооценка, риск субъективности выше.

· При большом числе индикаторов и количестве оцениваемых товаров (направлений деятельности) процедура усложняется и требует большой отдачи сил, особенно в условиях неполноты или неточности информации.

· Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов. Манипулируя последними, можно занять необходимую позицию в матрице.

· Соответственно следует проверять, насколько восприимчивы результаты к применению альтернативных систем взвешивания.

· Как и в случае с матрицей БКГ, рекомендации остаются общими и нуждаются в уточнении. Кроме того, связь с финансовыми результатами менее очевидна.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что матрица «Дженерал Электрик» является усложненным вариантом матрицы БКГ, учитывающим влияние многих факторов на дальнейшую деятельность компании. Мы считаем данную модель способной к реальному отражению состояния организации и прогнозированию ее перспектив развития. Матрица пригодна как для применения на постоянной основе для изучения динамики развития, так и для разработки стратегии маркетинга компании.

Однако, первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолен такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3X3 и даже 4Х4.

Суть PIMS-модели - в накоплении опыта для принятия решений о деятельности на рынке. Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 300 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены в 37 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на 3 группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Зависимая переменная - рентабельность.

К целям проекта PIMS относятся следующие:

1. Организация банка данных;

2. Проведение исследовательских работ;

3. Разработка прикладных программ и рекомендаций и консалтинг.

В банке данных скапливалась информация о структуре производственных программ, процессах производства, профилях клиентов, рынках, конкурентных ситуациях, ценах, издержках, финансовых результатах и т.д. Цель проведения исследовательских работ - открытие так называемых законов рынка. Идея проста: на основании информации, собранной в банке данных, попытаться найти, измерить и проанализировать закономерности, связывающие структуру рынка, конкурентную позицию компании, ее стратегию и ее успех. Очевидно, что если такие законы рынка будут найдены, то можно будет не только предсказывать результат деятельности компании, исходя из данных о рынке, на котором она работает, ее конкурентной позиции и стратегии деятельности, но и давать рекомендации, каким образом должна действовать компания в тех или иных рыночных условиях, чтобы достигнуть наилучшего результата. Анализ данных в рамках PIMS осуществляется с помощью множественной регрессионной модели, в которой в качестве зависимой переменной выступает рентабельность. Тесты показывают, что эта модель, содержащая 37 независимых переменных, объясняет около 70% вариации рентабельности между различными хозяйственными единицами. В результате исследования были выделены факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на рентабельность: доля рынка, относительное качество товаров, капиталоемкость. Основная критика программа PIMS касается ее базы наблюдения и метода исследования. Во-первых, доминирующую роль в базе данных занимают американские компании, действующие на американском рынке. Во-вторых, возможно, что в программе участвуют наиболее «сознательные», успешные на своих рынках компании, что, очевидно, является нерепрезентативной выборкой.

Несколько лет назад Институт стратегического планирования, используя методику, известную как «Воздействие рыночных стратегий на прибыль» (английская аббревиатура -- PIMS), провел исследование, показавшее, что норма прибыли на вложенный капитал (ROI) возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании на обслуживаемом рынке. В соответствии с PIMS среднее значение компаний, относительная доля рынка которых менее 10%, составила 11%. В среднем каждые 10% увеличения относительной доли рынка соответствовали 5% ROI. Исследование PIMS показало, что компании, доля рынка которых превышает 40%, имеют ROI, равную 30%, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих долей рынка в 10%.

Пропаганда полученных результатов имела следствием то, что многие компании поставили своей целью расширение доли рынка и занятие на нем доминирующих позиций. General Electric, например, решила, что в случае, если ей не удастся занять первое или второе место на каком-либо из рынков, она навсегда покинет его. После тщательного анализа ситуации GE свернула компьютерный бизнес и производство кондиционеров, поскольку ей не удалось занять ведущие позиции в этих отраслях. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит только познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение. Модель ПИМС является наиболее эффективной моделью стратегического анализа для компаний США и Европы, а для России - страны с абсолютно другим рынком и значениями конъюнктуры, модель ПИМС является примером анализа деятельности фирмы.

Использование PIMS-модели как метода стратегического анализа на российском рынке невозможно по нескольким причинам. Во-первых, это обусловлено сравнительно недолгим существованием рыночной экономики в стране и нестабильностью ее развития. Явления российской экономики сложны в прогнозировании. Также на нашем рынке пока нет предприятий, демонстрирующих продолжительные стабильные результаты своей деятельности. Во-вторых, мы видим необходимость в корректировке законодательства Российской Федерации в области коммерческой деятельности, которое является несовершенным, а поэтому ограничивает, на наш взгляд, функционирование российских предприятий, а иногда даже препятствует ему. Таким образом, модель ПИМС-анализа является для нашего рынка ориентиром, к которому мы можем стремиться, и, при установлении стабильной экономики в России, через несколько десятков лет мониторинга мы сможет накопить достаточно данных для использования их в качестве примера.

Модель развития рынка - товара (модель Ансоффа) представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты. Была предложена И. Ансоффом. Модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста.

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании, в ходе ее применения имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).

Рынки	Товары
	имеющиеся	новые
имеющиеся	Обработка рынка, глубокое внедрение	Развитие рынка, расширение границ рынка
новые	Развитие товара, разработка нового товара	Диверсификация, активная экспансия

Инвестиционные риски при принятии решений по работе с продуктами на разных типах рынков

Стратегическое значение модели - предоставление информации о соответствии рыночного роста и возможностей компании.

Возможны 4 комбинации интенсивного роста компании:

· существующая фирма работает на существующем рынке - стратегия проникновения;

· новый товар на существующем рынке - развитие товара;

· новый рынок и существующий товар - развитие рынка;

· новый товар на новом рынке - диверсификация.

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок - продукт». Модель используется для:

1. Определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. Выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

При формировании стратегического плана следует учитывать, что предприятие, руководствуясь планируемыми показателями, тем не менее, может отклоняться от их выполнения, что объясняется объективными факторами, воздействующими на внешнее и внутреннее функционирование предприятия. В такие моменты, во избежание наступления кризисных ситуаций, требуются чёткие и быстрые согласованные действия всех подразделений предприятия, что возможно лишь при наличии на предприятии развитой системы менеджмента хозяйственных подразделений. Данная матрица предоставляет ограниченные результаты анализа, т.к. здесь учитываются только две переменные: рынок и товар. При этом не принимается во внимание стадия жизненного цикла товара, емкость рынка, доля компании в нем, наличие или отсутствие товаров-аналогов, субститутов, конкурентов на рынках. Поэтому мы полагаем, что нецелесообразным является принятие стратегических решений на основе анализа только этой матрицы, однако, в совокупности с другими методами стратегического анализа матрица «Рынок - продукт» может дать положительные результаты.

Майкл Портер представил модель, которая активно используется для оценки различных конкурентных сил, влияющих на бизнес, и сформулировал пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность долгосрочной прибыли, которую можно получить на определенном сегменте рынка: текущая конкуренция, потенциальная конкуренция, товары-субституты, поставщики и покупатели. Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу. В основе расширенной концепции конкуренции, предложенной М. Портеров, лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но и от других сил. При этом потенциальные участники рынка и товары-субституты представляют собой прямую угрозу, а поставщики и покупатели - косвенную, зависящую от их способности диктовать свои условия.

2. Текущая конкуренция - важнейшая конкурентная сила.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Угроза товаров-субститутов - товаров, которые удовлетворяют потребность на новом уровне, либо товаров, сходных по своим свойствам.

5. Угроза со стороны поставщиков, если они могут повышать цены или уменьшать объемы поставок.

6. Угроза со стороны покупателей, которые могут отказаться от продукта компании.

Итак, основными методами стратегического анализа являются: анализ внешней и внутренней среды организации, целью которого является выявление факторов, представляющих для фирмы возможности или угрозы в дальнейшей деятельности, а также определение сильных и слабых сторон компании; анализ жизненного цикла товара, позволяющий выбрать стратегии бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке; анализ кривой опыта, который дает возможность спрогнозировать снижение издержек и изменения цены продукта на рынке. Эффективными методами стратегического анализа являются портфельные модели (матрицы БКГ и General Electric), определяющие настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности фирмы конкурировать внутри него. PIMS-модель дает конкретный материал для принятия стратегических решений, однако данный вид анализа на российском рынке в связи с его спецификой носит скорее познавательный, чем прикладной характер. Матрица И. Ансоффа «Рынок-продукт» проста в использовании, в ходе ее применения имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста для компании. Последним методом стратегического анализа является модель пяти сил конкуренции М. Портера, позволяющая оценить различные конкурентные силы, влияющих на бизнес, и противостоять им.

43 «Модель изучения конкурента» {Медведева}

1. Общая информация о конкуренте:

> Цели конкурента (генеральная цель и миссия)

> Стратегии маркетинга конкурента

> Стратегии создания нового товара

> НИОКР конкурента

> Уровень искусства принятия решений

> Способность конкурента к инновации / имитации:

v «Разведчики» - энергичные инноваторы, которые создают товар и выводят его на рынок

v «Аналитики» - контролируют разведчиков, заимствуя их идеи (часто лучше)

v «Защитники» - работают на одном и том же рынке, выпускают одни и те же товары. Не склоны к инновациям. Действуют тогда, когда нет уже не разведчиков, ни аналитиков

v «Ленивцы» - не реагируют на конкурентные инициативы

> Способность к реализации поставленных задач

> Примеры недавних успешных / ошибочных действий

> Преимущества / недостатки в работе с покупателями

> Долгосрочное конкурентное преимущество

2. Оценка цепочки получения конкурентом добавленной стоимости

> Финансовое положение фирмы

§ Доступ к оборотному капиталу

§ Краткосрочная платежеспособность (ликвидность)

§ Наличие капитала для крупного расширения производства

§ Точка безубыточности (минимальный объем производства, чтобы компания покрывала затраты)

§ Структура предельных издержек

> Позиция на рынке

§ Крупные территориальные рынки, на которых работают конкуренты

§ Способ сегментирования (критерий)

§ Усилия по расширению своего рынка

§ Доля конкурента в емкости рынка

§ Место в рейтинге торговых марок

§ Главное преимущество (чем необычен конкурент)

> Позиция товара конкурента

§ Качество сырья

§ Квалификация рабочей силы

§ Прочность и эффективность продукта (определяется рентабельностью товара)

§ Простота использования (сегодня люди тратят меньше времени на обслуживание товара, товар должен обслуживать их сам)

§ Внешний дизайн (вид)

§ Репутация торговых марок

§ Упаковка

§ Соответствие рыночным сегментам

§ Главное преимущество

> Производство

§ Производственные мощности конкурента (какое оборудование используют)

§ Эффективность производства (это производительность труда и рентабельность производства)

§ Трудовые отношения

§ Оборот трудовых ресурсов (текучесть кадров)

§ Способность к переоснащению производства

§ Контроль качества

§ Главное преимущество

> Входящее материально-техническое обеспечение

§ Источники поставок

§ Закупочные навыки

§ Контроль за запасами сырья (управление)

§ Главное преимущество

> Торговые отношения

§ Основные используемые каналы распределения

§ Основные формы организации сбыта (подробная характеристика канала, подробно каждое звено)

§ Торговая лояльность (селективное / эксклюзивное распределение)

§ Стимулирование торговли

§ Главное преимущество

> Реклама и стимулирование сбыта

§ Основная идея рекламной кампании (тема рекламных обращений)

§ Используемые средства рекламы

§ Рекламный бюджет

§ Эффективность рекламы

§ Торговая реклама (хандр -реклама)

§ СТИС

§ Примеры наиболее успешных ФОССТИС

§ Главное преимущество

> Торговый персонал

§ Стратегия продаж конкурентов (стратегия проталкивания / вытягивания)

§ Управление торговым персоналом

§ Моральный дух торгового персонала (главное требование - персонал должен уметь обслуживать, потребители готовы платить за высокую культуру обслуживания)

§ Текучесть торгового персонала

§ Методика отбора торгового персонала

§ Организация обучения персонала (приглашать к себе специалистов; посылать на учебу; создавать собственную базу для обучения)

§ Дисциплина торгового персонала

§ Репутация обслуживания

§ Главное преимущество

44. Базовые стратеги развития: сравнительный анализ

1. лидерство за счёт экономии на издержках (стратегия стандартизации); Опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже при ценовой войне, и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов. Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, создают барьер для входа конкурентов и товаров-заменителей.

Стратегическая цель: широкое поперечное сечение рынка.

Базисное конкурентное преимущество: более низкие издержки производства по сравнению с конкурентами.

Номенклатура продукции: хороший базовый продукт.

Особенности производства: непрерывный поиск путей снижение издержек пр-ва. Но при повышении качества.

Особенности продвижения: старание превратить снижение издержек пр-ва в добродетель.

Поддержка стратегии: 1)Оптимальное соотношение цена-качество; 2)все Эл-ты стратегии Co направлены на постоянное снижение издержек.

Риск стратегии: прорыв в технологической сфере может открыть перед соперниками возможности снижения цены и обесценить инвестиции Со, соперники могут легко имитировать методы, применяемые лидером для снижения издержек пр-ва и обращения.

2. дифференциация (адаптация); целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для потребителя и отличающих товар от товаров конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, сервис. Дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марки, уменьшает чувствительность к цене. Отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищает фирму от товаров заменителей. Не смотря на то, что наличие отличительных свойств требует как правило, более высоких издержек, успешная диверсификация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Стратегия дифференциации обычно требует значительных инвестиций в операционный маркетинг, особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегическая цель: широкое поперечное сечение рынка.

Базисное конкурентное преимущество: способность предложить нечто отличное от конкурентов.

Номенклатура продукции: разнообразие вариантов подчеркивание отличительных свойств каждого из вариантов.

Особенности производства: изобретение путей создания ценности для покупателя.

Особенности продвижения: наделение продукта любыми качествами, за которые будут платить покупатели, взимание дополнительной платы за отличительные свойства.

Поддержка стратегии: 1)Постоянное подчеркивание улучшения производства и качества товара; 2)Доводить до потребителя информацию об отличительных свойствах товара; 3) Концентрация на нескольких ключевых факторах дифференциации.

Риск стратегии: попытка диф-ии по новому признаку не снижает издержек применения, слишком сильная диф-ия увеличивает издержки пр-ва, слишком глубокая диф-ция ведет к тому, что потребитель теряет интерес к данному продукту.

3. специализация; концентрация на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель - удовлетворение потребностей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Может опираться как на дифференциацию, так и на стандартизацию, но только в рамках целевого сегмента. Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом.

Стратегическая цель: узкое сечение рынка (ниша)

Базисное конкурентное преимущество: уникальность продукции, высокое кач-во, способность предлагать клиентам товар соответствующий их требованиям и вкусу.

Номенклатура продукции: подгонка продукции под особые нужды потребителей

Особенности производства: пр-во настроено на изготовление товаров по заказу ниши.

Особенности продвижения: доведение до потребителей сведений о том, что Со может удовлетворить их особые потребности.

Поддержка стратегии: 1)Обслуживать лучше, чем конкуренты; 2)Не портить имидж - не уходить в др. сегменты рынка.

Риск стратегии: конкуренты могут оттискать более эффективные пути обладания нишей, а нашу Со от туда вытеснить. Вкусы и преданность покупателей могут измениться в пользу обычной продукции. В нишу могут стремиться многие, она переполняется, теряет свою уникальность.

45. Стратегии роста: виды и характеристика

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, прибыли, размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта. Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

1. Интенсивный рост (по отношению к базовому рынку); актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Разновидности:

§ проникновение на рынок (развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках) -стратегия развития первичного спроса; -увеличение доли рынка; -приобретение рынков; -защита положения на рынке; -рационализация рынков; -организация рынка.

§ развитие рынков (развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках) -выделить новые целевые сегменты; -освоить новые каналы сбыта; -проникнуть на новые географические рынки.

§ развитие через товары (развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые и улучшенные товары) -добавление новых характеристик товаров; -расширение торговой гаммы; -обновление линейки товаров; -улучшение качества; приобретение гаммы товаров; -рационализация гаммы товаров.

2. Интеграция, рост по отношению к производственной цепочке; оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров (интеграция «вперёд» - обеспечение контроля над выходными каналами, «назад» - стабилизация или защита источников снабжения; горизонтальная интеграция - поглощение или контроль определенных конкурентов)

3. Диверсификация оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что сильны позиции конкурентов, либо базовый рынок находится в стадии спада. (концентрическая - новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом; чистая - освоение видов деятельности, не связанных с традиционным портфелем)

46. Конкурентные стратегии лидеров, бросающих вызов и следующих за лидером

Учет позиций и действий конкурентов представляет собой важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий шаг - на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

Котлер утверждает, что в зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидеру, претенденту на лидера, последователю и обитателю ниш. Исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, он выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).

1. Стратегии лидера

Стратегию лидера используют фирмы, занимающие доминирующую позицию на рынке. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Ксерокс». Доминирующая позиция обязывает фирму к активным действиям сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема. Существует несколько видов стратегий лидера:

Расширение первичного спроса

Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией является стратегия расширения спроса, направленная на обнаружение новых потребностей рынка, расширение количества потребителей товара, пропаганду нового применения существующих товаров или увеличение разового потребления товара. В данном случае много средств расходуется на продвижение. При расширении рынка в целом выигрывает, как правило, прежде всего доминирующая компания. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, когда еще существуют возможности для расширения рынка.

Пример: Копания Johnson & Johnson добилась успеха при создании нового класса потребителей детского шампуня. Прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения его объемов продаж в связи со снижением рождаемости, а маркетологи компании заметили, что нередко детский шампунь используют и взрослые члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на них. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней в целом.

Gillette - картридж Mach 3 с голубой полоской, которая светлеет и исчезает, когда бритва затупляется. Возможно это не так, но это побуждает потребителей чаще приобретать данный товар.

Оборонительная стратегия

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Высокотехнологичные компании часто применяют эту стратегию для защиты от имитаторов или фальсифицированной продукции. Возможны различные формы стратегии: инновации и технологическое совершенствование с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и обновлении товарной гаммы; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis), «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».

Оборонительная стратегия - позиционная оборона.

Основной принцип - построение неприступных сооружений на границе своей территории. Пример: компания «Кока-Кола», несмотря на то, что она продает около половины всех безалкогольных напитков мира, диверсифицирует производство: разработка нового оборудования, тары и упаковки, т.е. компания не концентрирует ресурсы исключительно на обороне нового товара.

Оборонительная стратегия - защита флангов.

Пример: Компания Starbucks Coffee для борьбы с соперниками использовала несколько методов фланговой защиты: выпуск новых продуктов, не содержащих кофе; реализацию своих кофейных зерен через супермаркеты и пытается заниматься ресторанным бизнесом. Компания исходила из того, что новые рестораны и поставки в супермаркеты позволят ей добиться увеличения объемов продаж

Оборонительная стратегия - упреждающие оборонительные действия.

Компания, которую не устраивает пассивная позиция, опережает противников, концентрирующих силы, и наносит упреждающий удар, нарушая приготовления конкурентов к наступлению. Пример: Компания Heinz позволила своему конкуренту Hunt`s предложить на рынке кетчупа 2 новых соуса и снизить цены до 70% цен Heinz и предоставить скидки. Но стратегия Hunt`s потерпела фиаско, т.к. товар был не такого высокого качества, как у Heinz.

Оборонительная стратегия - контратака.

Один из эффективных приемов - вторжение на основную территорию противника, принуждающее его мобилизировать силы для защиты основного производства. Пример: Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines - из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис - Чикаго, самый выгонный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню.

Наступательная стратегия

Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, - это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Существование такой связи было подтверждено рядом исследований. Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. Кроме того, доминирующие фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей, которые охотно выбирают наиболее заметные цели, подобно фирме «Нестле» в Швейцарии, «Фиат» или «Монтэдисон» в Италии.

Пример: высокая прибыль Mercedes обусловлена тем, что компания владеет высокой долей обслуживаемого ею рынка лимузинов, хотя ее доля на рынках других классов автомобилей невелика. Ей удалось завоевать высокую долю обслуживаемого рынка благодаря грамотной политике, направленной на повышение качества продукции.

Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает «более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.

2. Стратегии «бросающего вызов»

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии «бросающего вызов» - занять место лидера. Существует много примеров, когда компании, претендующей на лидерство, удавалось обойти лидера: Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors, British Airways перевозит больше пассажиров на международных рейсах, чем Pan Am.